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品牌战略管理11：穿越迷雾的SCP战略性品牌分析 刘威 回到明天 从这里将开始我们跨越品牌海洋的处女航，茫茫大海没有指南针是不行的，我们的指南针就是战略性品牌分析，没有它品牌必将遭遇“泰坦尼克”的命运。然而遗憾的是，我们发现很多品牌一开始就将直觉置于科学之上，于是乎一幕幕在黑夜里前行，在泥潭里绕弯的故事不断上演！ 一、以SCP为架构的战略性品牌分析 1、政策的变化 2、经济的景气程度 3、技术的发展 4、社会文化的演进 需求 1、市场 2、顾客 3、产品 4、区隔 品牌与营销 1、品牌目标与战略 2、品牌组织 3、推广 品牌资产 1、知名度 2、品质认知 3、品牌联想 4、品牌忠诚度 竞争 1、竞争结构 2、竞争者 企业的整体实力 1、业务与管理能力 2、无形资源 我们认为环境变化是品牌分析的起点，环境变化必然会引起以需求和竞争为重心的结构变化，而结构的变化又会引起企业在行为（品牌推广和整体实力）上的变化，行为的变化最终将影响到绩效也就是品牌资产的变化。 这样，以SCP为构架的战略性品牌分析为品牌战略管理提供了整体系统的开端。 以下给出“品牌与营销”、“企业整体实力”和“品牌资产”三部分的分析示例。 二、品牌与营销分析 品牌与营销活动担当着创造和传递品牌价值的主要任务，品牌与营销部门是品牌的看护人，品牌与营销分析将揭示品牌运作轨迹背后的驱动因素。 1、品牌目标与战略分析 品牌目标与战略是整体品牌运作的纲领，它回答了品牌如何处理竞争的精髓。 1、品牌目标 品牌的经营领域是否合适？品牌的成长方向是否得当？品牌目前的优势是否令人满意？ 品牌的目标是否能用明确的语言和定量化陈述出来？ 品牌目标是否与可投入的资源及环境机会相称？ 2、品牌战略 是否能为品牌目标制定一个明确的战略?这个战略是否能令人信服?是否与目前的竞争地位、竞争者战略以及市场状况相适应? 3、品牌识别 我们的品牌识别是否完整？品牌识别的结构是否均衡？品牌识别是否具有吸引力和差异性？品牌识别是否有相应的诠释系统？是否考虑过品牌识别的时间和空间管理？ 2、品牌组织分析 执行比规划更重要，而执行能力很大程度上是由组织的合理性决定的。 1、正式结构 是否设立品牌经理来管理品牌？品牌经理的职责与权力是否相符？ 2、功能效率 品牌经理和调研部门、销售部门、传播部门和服务部门等之间有无良好的沟通和工作关系？ 3、相互关系 品牌经理与生产部门、研发部门、采购部门、财会部门等之间是否有值得注意的问题？ 3、推广分析 推广是品牌被顾客感知的重要途径，没有卓越的推广绝不可能凭空创造出强势品牌。 1、产品 产品线的目标是什么？是否符合品牌的需要？ 产品线是应向上扩展/收缩，还是向下？还是同时使用？ 2、价格 定价目标、政策、策略、程序如何？在多大程度上按照成本、需求和竞争情况来定价？ 顾客是否认为公司的产品价格与品牌价值相当？ 价格政策与渠道的需求相一致的程度如何？ 3、分销 分销的目标和策略是什么？是否符合品牌的需要？ 有没有适当的市场覆盖范围和服务？ 通路的效率如何？ 4、传播 公司的广告目标是什么？是否与品牌的要求相一致？ 广告预算是否恰当？是如何确定的？ 广告讯息及其广告表现的效果如何？受众对广告的看法如何？ 广告媒体是否仔细经过挑选？ 促销预算是否合适？是否有效地运用了促销工具？促销会损害品牌的价值吗？ 公关预算是否足够？公关活动是否拥有创造性？ 广告、促销和公关能否被整合以传达一致性的品牌识别？ 5、销售人员 销售人员的目标是什么？能否传达一致性的品牌讯息？ 销售队伍的规模是否足以实现公司的目标？ 销售人员是否按照正确的专业化原则即分地区、市场、产品等加以组织？指导销售人员的销售经理是否足够或太多？ 销售工资水平和结构是否具有充分的激励作用和保障作用？ 销售队伍是否士气高，能力强和竭尽全力？ 确定定额，评价工作业绩的程序是否恰当？ 销售人员和竞争对手的销售人员有什么不同？ 三、企业整体实力分析 品牌不是单靠品牌管理部门来创建和加强的，品牌的背后是整个经营流程。企业整体实力分析能发现企业是否拥有足够的资源、和决心来创建品牌?企业自我的基本研究能力 ?开发产品生产的能力 ?产品设计 ?生产程序设计及改良 ?新原料的应用 ?试验室的设备 ?技术人员的培训 ?工作环境的配合 ?研发管理人员的能力 ?预测技术发展的能力 ?降低运作成本 –应付市场需求的能力 –工作环境及设备 –原料及配件的成本 –原料及配件的供应 –生产的机械设备 –办公室的效率 ?办公室及设备的安放 ?采购管理系统 ?库存管理系统 ?品管系统 ?生产程序：设计、生产计划、质控 ?机械设备的保养及维修 ?灵活的