HR自我成长系列【方法】培训需求分析方法对比表.docVIP

序号 名称 描述 优点 缺点 适用范围 注意事项 备注 1 绩效分析法 通过绩效考评结果来分析寻找部门、个人绩效不良的原因，分析原因，如何解决问题，直至找准部门和个人培训需求；从而确定培训主题和对象。 跟绩效考评结果直接挂钩 需要多个季度的业绩数据 部门/个人层面 （1）将明确规定并得到一致同意的标准作为考核的基线。（2）集中注意那些希望达到的关键业绩指标。（3）确定未达到理想业绩水平的原因。（4）确定通过培训能否达到的业绩水平。 　 2 面谈分析法 通过与被访谈人进行面对面的交谈来获取培训需求信息。应用过程中，可以与企业管理层面谈，以了解组织对人员的期望；也可以与有关部门的负责人面谈，以便从专业和工作角度分析培训需求。 了解更加深入 耗时 中、高层管理者 （1）一般来讲，在访谈之前，要求先确定到底需要何种信息，然后准备访谈提纲。（2）访谈中提出的问题可以是封闭性的，也可以是开放性的。封闭式的访谈结果比较容易分析，但开放式的访谈常常能发现意外的更能说明问题的事实。（3）访谈可以是结构式的，即以标准的模式向所有被访者提出同样的问题；也可以是非结构式的，即针对不同对象提出不同的开放式问题。一般情况下是把两种方式结合起来使用，并以结构式访谈为主，非结构式访谈为辅。 访谈法还可以与下述问卷调查法结合起来使用，通过访谈来补充或核实调查问卷的内容，讨论填写不清楚的地方，探索比较深层次的问题和原因。 3 问卷调查法 以标准化的问卷形式列出一组问题，要求调查对象就问题进行打分或做是非选择。 标准化、方便统计 只能调查到共性需求 （1）个人提升 （2）需要分析的人较多、时间紧急 当需要进行培训需求分析的人较多，并且时间较为紧急时，就可以精心准备一份问卷，以电子邮件、传真或直接发放的方式让对方填写，也可以在进行面谈和电话访谈时由调查人自己填写。 　 4 组织关键要因分析法 根椐组织的战略、组织经营计划，找出组织高层、中层、基层为完成目标或计划所期待的胜任素质要求及在管理活动中存在的重要差距及常发生的重要问题，找出培训需求，确定培训主题、对象和内容。 　从公司战略的角度出发，使培训的目的更加明确 　 公司层面 　 　 5 岗位工作要因分析法 根据岗位工作职责、岗位工作流程、岗位晋升通道、岗位任职资格等要求岗位员工必需达到的知识、技能、能力要求，对照岗位员工所存在的不足和差异，找出培训需求，确定培训主题、培训路径和内容。 全面、深入分析因岗位因素产生的差距 步骤繁杂 部门/个人层面 　 　 6 关键事件法 企业在经营生产、服务过程中所发生的重大、关键的不良事故，为解决这些重大问题，达成标准化作业，所产生的一系列突发性培训课题需求，其培训主题、培训对象、培训内容的选择都是与重大事件相关联的要素。 　对于公司出现的重大问题能及时反应 　 公司出现重大、不良事故 （1）制定保存重大事件记录的指导原则并建立记录媒体（如工作日志、主管笔记等）。（2）对记录进行定期分析，找出员工在知识和技能方面的缺陷，以确定培训需求。 　 7 现场观察法 通过到工作现场，观察员工的工作表现，发现问题，获取信息数据。运用观察法的第一步是要明确所需要的信息，然后确定观察对象。 快捷、及时 当被观察者意识到自己正在被观察时，他们的一举一动可能与平时不同，这就会使观察结果产生偏差 部门/个人层面 （1）观察者必须对要进行观察的员工所进行的工作有深刻的了解，明确其行为标准。否则，无法进行有效观察。（2）进行现场观察不能干扰被观察者的正常工作，应注意隐蔽。（3）观察法的适用范围有限，一般适用于易被直接观察和了解的工作，不适用于技术要求较高的复杂性工作。（4）必要时，可请陌生人进行观察，如请人扮演顾客观察终端销售人员的行为表现是否符合标准或处于何种状态。 通常辅之以其他方法一起使用 8 经验判断法 用于具有一定的通用性或规律性，可以凭借经验加以判断的培训需求 获取培训需求信息在方式上可以十分灵活 要求培训要求分析者具有丰富的经验 通用性、规律性的培训需求 可以设计正式的问卷表交由相关人员，由他们凭借经验判断提出培训需求。还可以通过座谈会、一对一沟通的方式获得这方面的信息。培训部门甚至可以仅仅根据自己的经验直接对某些层级或部门人员的培训需要做出分析判断。那些通常由公司领导亲自要求举办的培训活动，其培训需求无一不来自公司领导的经验判断。 　 9 头脑风暴法 　在实施一项新的项目、工程或推出新的产品之前需要进行培训需求分析时，可将一群合适的人员集中在一起共同工作、思考和分析。在公司内部寻找那些具有较强分析能力的人并让他们成为头脑风暴小组的成员。还可以邀请公司以外的有关人员参加，如客户或供应商。 能集聚众人的智慧 耗时、人数不能太多 在实施一项新的项目、工程或推