[管理学]彼得德鲁克的最后忠告.pdf

《现代管理学之父给全球经理人的箴言：德鲁克的最后忠告》 序序一 (1) 2007 年6 月份，伊丽莎白女士把她的这本新作送给了我。细读此书，我发现无论从内容安排还是写作手法 上来看，这本书都俨然是管理大师德鲁克手笔的再现。她以经典的案例和企业当下的情况来阐述大师的理论， 所引内容的广度和深度恰到好处，把握得游刃有余，读来深入浅出。不难看出，作者就像德鲁克的门徒一样， 对大师本人十分熟悉，对其理论的认识深刻而又独到。 我十分喜欢本书第3 章“创新与放弃”。单是题目就已体现出了德鲁克的创新精神，因为创新始于放弃！很 多公司或个人之所以创新是基于竞争的压力，抑或“不创新就灭亡”的生存问题。创新若是基于外在压力而不是 内在的动因，每项具体的创新工作便只是源于额外的、不得已的妥协，更可能是对专注的分散，所以说创新的 前提就是放弃，就是主动和有计划地腾出公司宝贵的管理资源或者个人有限的时间，让创新与改革的动力畅通 无阻地释放出来。“放弃”二字说起来容易，做起来何其艰难！当今，死守“辉煌历史”而惨遭淘汰的公司比比皆 是，不是你放弃历史就是历史抛弃你。创新即是对过去的突破，为创造未来争取更大的自由空间。伊丽莎白进 一步清晰地阐述了德鲁克的放弃思想，让读者能系统地加以运用。比如，她引用了德鲁克的问题： 1. 如果你今天还没有进入这一业务领域，你会投入资源来争取进入吗？ 2. 哪些潜在的假设可能会阻碍你的经营实践和创造性思维？ 3. 那些最有才能的人是否都被给予了创新的机会？他们是否仅仅在解决以往的问题和生产传统的产品？ 对于任何一 公司而言，人才都是最宝贵的资源和不竭的动力，我们把人才投入到哪里 ，哪里就必然成为 最影响公司业绩的预测器。去年，我在一个公开讲座中问及现场60位CEO （他们在中港两地总共管理着30 多万雇员）一个简单的问题：“如果你有一位非常优秀和值得信赖的得力助手，你会让他管理以下三个部门中 的哪一个呢？①有最严峻的问题需要解决的部门 ；② 盈利贡献最高的部门 ；③新业务或者创新部门。这些CEO 开诚布公地表达了他们的现实做法。结果显示 ，约有50%的CEO 把最优秀的管理者放在盈利贡献最高的部门 ， 以保持公司的生命力 ；另约30%的CEO 将其放在有最严峻的问题需要解决的部门，而将其放在新业务或者创 新部门的CEO 不足20%。得到如此结果倒也不足为奇 ，这反映出了目前企业的现实情况。但是，我反思后发 现，这些大约20%选择把最优秀的管理者放在新业务或者创新部门的CEO ，他们所在公司中的大多数恰恰是 行业中的佼佼者。有人调侃地说，为什么只有一位可信赖的得力助手？如果有三位该多好啊 ！ 我非常同意在 “21 世纪的首席执行官”一章中 ，作者将德鲁克所描述的CEO 的决策提炼为“勇气”和“视野” ， 我认为一位好的CEO 和一位伟大的CEO 的区别就源于这两个方面。一位伟大的CEO 会努力使自己站在一定 的高度，去看清楚事情发展的全局 ，满怀勇气、知难而上、追求卓越、实现梦想。这个过程当中 ，一定可以产 生出非凡的影响力、感召力，带动身边的人朝着共同的目标不断前进。这也正回应了德鲁克所说的，影响力是 身体力行的结果。从这个角度就能看到那些伟大CEO 的影子 ，比如阿里巴巴的马云、海尔的张瑞敏、微软的 比尔?盖茨、美国女童子军的弗朗西丝?赫塞尔宾、美国马鞍峰教会的华里克牧师，等等。他们的成功都是勇气 与视野结合的典范。 希望工程中的“大眼睛”苏明娟 ，身处艰难的环境 ，却有勇气喊出“我要读书”这一开阔视野的愿望 ，在勇气 和努力的推动下，现在已经大学毕业。相信坚持这样的视野和勇气 ，她今后一定会成为一位优秀的知识工作者 或者伟大的CEO。对于管理者或者知识工作者而言，做正确的事情需要的勇气至关重要 ，谋求长远利益以牺 牲短期利润、变革创新承担风险、贯彻落实行动方案等都需要勇气和魄力。在过去的几年中 ，我有幸与弗朗西 丝?赫塞尔宾女士多次接触 ，切身感受到了这位年近90 岁高龄的老人依然保持着往日的魄力和视野。她常常 用温暖的双手紧握着我，关切地问候、悉心地指导、热情地激励 ，帮助年轻人，开阔视野、激励勇气 ，让人备 感亲切和舒心。这与德鲁克栽培年轻人的态度一脉相承 ，使我完全相信 ，她当年改变女童子军局面的成绩绝非 偶然，她的的确确称得上是位伟大的CEO。 序序一 (2) 在本书的结尾处作者引用了德鲁克的遗言