高绩效组织-领导力转型初探.docVIP

高绩效组织领导力转型初探 新型管理风格体现为管理理念和组织结构的改变，其显著特征是从经典的命令控制式组织发展成为跨职能的参与式组织。但是结构重组、团队化、扁平化、自动化的措施并不是都有成效，员工对领导普遍的不满以及领导者日渐加大的压力都要求重新审视我们所 熟悉的领导问题。 一、高绩效组织对领导力的新要求 创造柔性、高绩效的组织是获得竞争优势的秘诀。在过去“机器时代”，高绩效往往被看成是采用复杂的管理技巧和技术的结果，如今判断成功组织的高绩效通常综合参照技术方面、财务方面或者是人力资源方面的成果。从人文角度出发，高绩效意味着价值、信任、授权、协同工作、通过外部利益相关者的参与同外部社区密切联系等。如果研究者是从理性的角度探讨组织绩效的话，高绩效通常表现为组织的一些特征，如识别商业环境变化的能力、预见新的商业机遇并采取相应措施的能力、满足市场需求的同时保持“核心价值观”的柔性、实施员工报酬战略的意愿（如员工持股计划）等。事实上，高绩效不仅是反映一种职能；高绩效更是关于人的问题，而不是技术问题。高绩效组织围绕核心流程设计工作，并且通常据此组建团队，组织管理层级由此减少，因此对领导角色有新的要求，比如更多地表现为对工作流程的引导、整合和推动，在组织结构和商 业环境之间取得协同和适应。 　　 有效的领导是依赖环境的，也就是说没有任何一种领导风格必然是高绩效。组织的高绩效不是必然地与领导者的特征相连，但是可以肯定的是，领导者对组织内外部环境的响应能力在很大程度上决定了组织绩效。高绩效的获得不是仅仅依赖于建立学习型组织或是虚拟组织等组织形式，而是依赖于加强内部力量、减少内部劣势的影响，根据外部环境的要求和特征及时有效地采取行动。如果政治经济环境稳定的话，快速创新并不见得就是成功所必需的。目前的问题是，无论外部环境还是组织内部环境的稳定性早已成为过去，在今后的几十年中，商业环境将会更加易变，因此，理性的、柔性的、有远虑的战略规划对组织的领导者来说是非常重要的，它能帮助组织的领导者知道何时需要坚 持计划、何时需要改变计划。 二、高绩效组织领导力实质的解析 近年来，对领导变革的考察已从侧重于领导品质的个人技能方面转移到是否能适应当时环境的方面。传统意义上的管理包括通过计划、财务预算、组织、人员配置、控制、问题解决来维持现有系统运行。而高绩效组织领导力是远景和战略的开发，是战略背后相关人员的整合，是授权给员工个人以排除障碍来实现远景目标。有效的领导过程也是与文化相关的过程，其领导力通过组织中的人和文化起作用，是软性和温性的；而管理是通过层级和系统的控制完成其职能，是刚性和冷性的。因此，高绩效组织领导力既不是组织结构中某个有权力的职位，也不是个人品质特征，而更像一种行为或措施，它建立远景并通过非强迫的方式激励他人。领导能力与管理能力的内涵差别反映到具体的执 行人身上，即领导者与管理者的区别。（见表1） 　　 　　 高绩效组织领导力的实质是能创造价值的真正的自我表现，它通过定义组织目标、创造组织远景、刻画组织文化来为组织定调。改变领导者的角色是绩效改善的主要途径之一，领导者新的角色是支持、服务、引导、排忧解难。领导和管理之间并不是孰好孰坏的问题，这两者服务于不同的目的。管理的根本目的在于维 持现有系统的功能，而领导的根本目的是发动有益的变传统管理者特征高绩效组织领导者特征管理创新复制起源 维持发展集中于系统和结构集中于人依赖控制激发信任 短视远视询问如何和何时询问什么和为什么 关注基本情况关注整体模仿首创接受地位挑战地位 正确地做事做正确的事革，尤其是非渐进性变革，尽管这种变革有可能多也有可能少，但是对组织不断地适应外部环境来说是必不可少的。管理者可以在良好的环境中保持组织的良好运行，而领导者要能保证组织即使在艰难时刻仍然能够保持繁荣。缺少管理的强势领导可能出现混乱，而没有领 导的强势管理则会导致组织陷入僵化的官僚体制。从上文分析可知，一旦领导力建立起来，组织绩效（包括运行结果和人际关系）就会得到显著改善，高绩效组织领导力包括：（1）提出组织的远景目标、存在的方式，明确组织方向和发展重点；（2）理解规划和问题解决过程中的工作变动性；（3）了解如何学习、开发和提高，领导正确的学习和提高；（4）了解员工行为以及他们为什么这样做；（5）系统性地考虑问题的能力，知道如何领导系统；（6）理解系统、变化、学习以及行为之 间的相互关系和影响，并知道相互之间是如何影响的。 三、高绩效组织领导力的建立 建立高绩效组织领导力应注重以下两个方面： 1.信任与沟通 　　即使“信任”“控制”这样的概念在学术讨论和新出台的组织措施中已经很常见，但也并不意味着人们对此已有充分的认识。像大多数概念一样，信任、控制的内涵在一定程度上是由理论家或实践者所赋予的，它们的使用是有一定