罗宾斯《管理学》第十二章笔记：人力资源管理.docVIP

第十二章：人力资源管理 学习目的： 描述人力资源管理的过程 讨论政府法规对人力资源决策的影响 区分职务说明与职务规范 对比招聘与解聘方案 解释人员甄选中效度与信度的重要性 描述各种不同职务所使用的人员甄选手段 确定培训的各种方式 阐述六种绩效评估方法 概述职业生涯的五个阶段 说明由工会代表劳工集体的劳资谈判过程 说明人力资源管理实践如何促进劳动力队伍的多样化 解释性骚扰问题为什么日益引起管理当局的关注 管理者与人事部门 一．人力资源管理过程 1．人力资源管理过程【human resource management process】为组织配备人员和保持员工的高绩效的必要活动 2．人力资源规划→招聘（解聘）→甄选→确定和选聘有能力的员工→定向→培训→能适应组织和不断更新技能与知识的能干的员工→绩效考评→职业发展→满意的劳资关系→能长期保持高绩效水平的能干、杰出的员工。整个过程是受外部环境影响的。 重要的环境力量 有若干环境力量对组织的人力资源管理活动产生冲击，例如工会法律等 博纳菲得职业资格【 bona fide occupational qualifications BFOQ 】像性别、年龄或民族这样一些标准可能被用作雇佣的依据，如果能明确证明它们与职务相关的话 确认行动计划 affirmative action programs 增强受保护群体的成员在组织中的地位的计划 人力资源规划 人力资源规划【human resource planning】管理当局确保恰当的人事安排的过程，这些人能够完成实现组织目标的任务 当前评价 管理当局首先要对现有人力资源的状况作一考察，帮助管理者评价现有的人才与技能（员工能干啥） 职务分析【job analysis】定义职务和履行职务的必要行为的评价工作。职务分析将决定各项职务适合的人选，并最终形成职务说明书与职务规范。职务分析有5种方法：观察法、面谈法、调查问卷法、举行技术讨论会、让员工们将其每天的活动在日记或记事本上记录下来，以供查阅 拟定： 职务说明书【job discription】关于任职者应当做什么，怎么做以及为什么做的书面说明 职务规范【job specification】对任职者胜任给定职务所必须具备的最低限度资格的说明 未来评价 未来人力资源的需要是由组织的目标和战略决定的。人力资源需求是组织的产品或服务需求状况的一种反应。基于对总营业额的估计，管理当局可能争取为达到这一营业规模而配备相应需要数量和结构的人力资源。有时也会相反，当一种特殊的技能为必不可少而又供应紧张时，现有的符合要求的人力资源状况就会决定营业的规模 制定面向未来的行动方案 在对现有能力和未来未来需要作了全面评估以后，管理当局可以测算出人力资源的短缺程度（数量和结构上），并且指出组织中将会出现超员配置的领域。然后，将这些预计与未来人力资源的供应推测结合起来，就可以拟出行动方案。 招聘与解聘 招聘 招聘【recruitment】吸引、鉴别和安置有能力的申请者的过程 职务潜在候选人的主要来源： 内部搜寻： 优点：花费少；有利于提高员工士气；候选人了解组织情况 缺点：供应有限；不可能增加受保护类团体中的员工比例 广告应征 优点：辐射广；可以有目标地针对某一特定群体 缺点：有许多不合格的应聘者 员工推荐： 优点：可通过现有员工提供对组织的认识；基于推荐者认真推举可能产生的高素质候选人 缺点：可能不会增加员工的类别和机构 公共就业机构： 优点：正常费用或免费 缺点：通常为非熟练或受过很少训练的候选人 私人就业机构 优点：广泛接触；仔细甄别；通常给予短期的担保 缺点：花费大 学校分配 优点：大量、集中的候选人 缺点：仅限于初入者级别的职位 临时性支援服务 优点：仅满足临时的需要 缺点：成本高；通常限于常规或只需范围狭小的确定技能的工作 解聘 解聘【decruitment】 减少组织内部劳动力供给的技术 大规模裁减人员的原因，包括许多制造业走向衰退，市场需求发生变化，面临海外竞争，以及企业合并等 解聘方案： 解雇：永久性、非自愿地终止合同 暂时解雇:临时性、非自愿地终止合同；可能持续若干天时间，也可能延续几年 自然减员：对自愿辞职或正常退休腾出的职位空缺不予填补 调换岗位：横向或向下调换员工岗位；通常不会降低成本，但可减缓组织内劳动力供求不平衡 缩短工作周：让员工每周工作少一些时间；或进行工作分组；或以临时工身份做这些工作 提前退休：为年龄大、资历深的员工提供激励，使其在正常退休期限前提早退离岗位 甄选 甄选过程【selection process】甄别求职者以保证录用最适当的候选人的过程 甄选的基础 甄选是一种预测行为，它设法预见聘用哪一位申请者会确保工作成功。这里的成功意味着，按照组织用以评价人员绩效的标准衡量，能把工