信息化在项目成本管理中的运用.doc

信息化在施工项目成本管理中的运用 An elementary introduction on the role of informationization management construction project 马蓉 [提要]信息化在施工项目过程成本管理中的运用。 [abstract]The important role of informationization management that plays in the stages of bid，implementation and settlement for construction project。 [关键词]信息化管理 [key]informationization 在当今信息时代里，信息化已成为万物间连接的纽带。随着市场经济的不断完善和发展，如何收集和处理好信息将是市场竞争的根本。作为施工项目不论是从前期的投标决策到项目施工的策划和实施过程，还是到项目最后的核算和评价，都是以信息为基础，信息化管理就是收集和归纳施工项目各阶段的各类数字信息，用以建构项目乃至企业的数据库和信息平台并加以综合利用，这将有利于对管理的薄弱环节实施整改，有利于提高施工管理水平和成本控制水平，从而提高建筑企业的市场竞争力。 在工程招投标阶段，数据处理质量的好坏与规范直接关系到投标的成功与否，在这一阶段，建筑企业及招标行政管理部门都很重视信息化管理工作的使用与推广，因此，投标报价系统、造价管理系统、招投标系统的运用迅猛发展，特别是近一两年来，这些系统与项目管理软件的兼容接口技术也日趋成熟，为项目管理信息化系统的全面推进创造了条件。 我管理的雅豪丽景开发小区工程，从2004年开始运用成本管理信息化系统，运用之初，我始终坚持一个观点，这个观点在使用信息化系统后得到印证。这个观点就是在目前建筑业行业人员素质较为低下、产品具有独特性的情况下，使用信息化系统要因地制宜、循序渐进，不宜要求一步到位，通过系统的运用，只要能体现两个初衷就算达到目的：一是通过系统明确项目各管理岗位的成本管理职责,让参与项目管理的各类人员按设计好的信息化流程按部就班的完成成本管理工作，从而提高项目部全员的成本意识；二是通过系统来加强项目内部以及与公司各专业系统的业务交圈，各之间信息相互连接，实现网络资源高度共享和及时处理 （二）项目实施成本管理信息化前的现状 在调研阶段，在指导顾问的帮助下，查找到了项目成本管理中存在的主要症结： 1、项目部在施工过程中基本不做成本核算，即不能做到项目成本的日清月结，过程中基本不清楚盈亏； 2、计划性比较差，劳务、材料的使用基本没有控制； 3、部门之间的业务交圈不太好，尤其是生产、材料、预算部门之间。上述症结导致的具体工作缺陷是： １、在材料管理上：发料无依据,室外大宗材料发料单数量非实际消耗用量，为材料员估计用量;采购计划不准确，大部分计划为施工员口头通知材料员；室外材料进场后项目部不再进行专门管理；商砼小票部位不详细；月底报表以结算单数量为准，而非现场实际进料数量；不清楚材料实际使用部位,材料使用无计划控制。 ２、在项目财务管理上：不进行项目实际成本核实，不清楚项目实际盈亏状况；所有费用一次性进成本，没有摊销；实际支出费用滞后。 ３、在预算管理上： 没有内控预算； 统计报量与实际有差异，而且统计报量成了成本核算时收入的计算依据； ４、在现场管理上：劳务管理无计划控制； 材料需用计划随用随提，无计划性； （三）、项目成本管理信息化工程的实施目标 根据调研情况，拟定如下实施目标： １、总体目标：解决过程中核算不清楚不及时的问题。将工程划分为四个阶段进行中间阶段成本核算，分别为基础、结构非标准层、结构标准层、装修阶段，按阶段核算项目部直接费的盈亏情况； ２、在软件系统提供的业务数据基础上，软件系统自动生成成本管理表单，满足项目部内部管理及公司对项目部管理的需要。 （四）、针对项目管理现状提出信息化解决方案 序号 工作内容 应用模式 实施人 1 进度计划 1.1 Wbs分解 结构工程wbs进行分解，分解细度到层； 技术、生产部部长 1.2 实际时间填写 当日填写实际完成时间，逢25日统一检查实际时间跟踪填写情况，不得遗漏。 技术、生产部部长 2 材料计划 2.1 室外大宗材料需用计划 钢材、混凝土、模板、木材等 每月25日前编制下月需用计划 备注:分别由各专业工长，在每月23日前，汇总下月的需用数量给技术内业； 技术内业 2.2 库房材料需用计划 同上 技术内业 2.3 采购计划 1.每月25日前根据需用计划在软件中编制《采购计划》，打印出来报公司； 材料员 3 预算管理 3.1 合同预算管理 将合同预算导入系统； 经营副经理