绩效计划和指标体系构建.pptVIP

6.建立绩效指标体系的步骤 通过工作分析与业务流程分析确定绩效评价指标； 粗略划分绩效指标的权重； 通过各个管理阶层员工之间的沟通，确定绩效评价指标体系； 修订 出勤率 销售率 销售费用 遵守制度 不良债权比例 销售额增长率 对客户礼貌 从公司全局出发 采取可行的工作推进方式 需要评价 非常需要评价 非评价不可 档次 绩效 推销员绩效评价指标图 营销人员的品德修养要素考核 考核人 事业心和进取心 责任心 真诚 直接上级 4 4 5 同事甲 3 2 4 同事乙 4 3 5 业务部门甲 4 3 5 业务部门乙 3 5 4 原因分析： 不同考核人对“责任心有不同理解” 对“责任心”分值的衡量标准不同 改进——“责任心”细化： 每月月初工作计划切实可行 能够按工作计划完成任务 承诺的事情能够按时完成 7.设定绩效考评指标权重的方法 绩效指标的权重的决定因素： 在这个绩效管理周期内公司总体目标中的重点目标是哪些； 员工最重要的工作职责是什么； 哪些目标如果完成不了影响会比较大 方法： 主观经验法 等级序列法 对偶加权法 倍数加权法 权值因子判断表法 8.绩效指标体系设计中应注意的问题 指标的原则是简单、明确、清晰 指标的有效性 定量指标与定性指标的平衡 指标之间保持相关性和互补性 “本土化”问题 三、绩效标准 1.分类 描述性标准与量化标准 基本绩效标准与卓越绩效标准 绩效标准明确了员工的工作要求。 也就是说对于绩效内容界定的事情，员工应当怎样做或者做到什么样的程度。 绩效指标 优秀（A) 良好（B) 合格（C) 需改进（D) 团队凝聚力 部门人员团结，相互配合好，团队凝聚力强 部门人员较团结，相互配合较好，团队凝聚力较强 部门人员团结，相互配合性一般，团队凝聚力一般 部门人员团结，相互配合性较差，团队凝聚力较低 组织与文化建设 建立了规范的内部沟通制度，能及时有效传递和正确诠释公司文化导向，组织氛围良好；积极在部门内部推行导师制，自身也能很好的履行导师职责 建立了较规范的内部沟通制度，能有效传递和正确诠释公司文化导向，组织氛围较好；较积极的在部门内部推行导师制，自身也能较好履行导师职责 建立了内部沟通制度，能传递和正确诠释公司文化导向，组织氛围一般；在组织内部推行导师制，自身也能履行导师职责 描述性标准 评价指标 权重 评价标准 Ａ B C D 销售预测 30分 9０％≤销售预测准确率≤１００％ ８０％≤销售预测准确率＜９０％ ６０％≤销售预测准确率＜８０％ 销售预测准确率＜６０％ ２９－３０分 25-28分 20-24分 10-19分 项目管理 20分 项目进度报表上报及时率100%，完整性好；项目分析对计划和预测能提供强有力的依据；对大项目监控得力 项目进度报表上报及时率80%，完整性好；项目分析对计划和预测能提供比较有力的依据；对大项目监控比较得力 项目进度报表上报及时率60%，完整性较好；项目分析对计划和预测能提供一定的依据；对大项目监控效果一般 项目进度报表上报及时率≤60%，完整性差；项目分析对计划和预测能提供的依据不明显；对大项目监控不得力 19-20分 15-18分 12-14分 6-11分 定量化标准 举例职位 基本标准 卓越标准 司机 按时、准确、安全的将乘客载至 目的地； 遵守交通规则； 随时保持车辆良好的性能与卫生 状况； 不装在与目的地无关的乘客和货 物。 在几种可选择的行车路线中选择 最有效率的路线； 在紧急情况下能采取有效措施； 在旅途中播放乘客喜欢的音乐或 在车内放置乘客喜欢的报刊以消 除旅游的寂寞； 高乘客选择率。 打字员 速度不低于100字/分钟版式、字 体等符合要求；无文字及标点符 号的错误； 提供美观、节省纸张的版面设置； 主动纠正原文中的错别字。 销售代表 正确介绍产品或服务； 达成承诺的销售目标； 回款及时； 不收取礼品或礼金。 对每位客户的偏好和个性等做详 细记录和分析； 为市场部门提供有效的客户需求 分析； 维持长期稳定的客户群。 基本标准与卓越标准 2.设计绩效标准时应注意的问题 考核标准的压力要适度 考核标准要有一定的稳定性 制定的绩效标准应符合SMART原则 第四章 绩效计划与指标体系构建 如果你没有制定计划，那么你就在计划着走向失败。 第四章 绩效计划 本章学习要点： 1.绩效计划的含义与作用 2.绩效计划的制定程序 3.如何有效地建立绩效指标体系 第一节 绩效计划一、绩效计划的含义 绩效计划是管理者与员工共同探讨以确定员工绩效管理周期内应该完成哪些工作和达到怎样的绩效标准，并最终达成一致意见、形成契约（绩效计划书）的过程。 绩效计划的制定应该