锦州宝地集团组织结构设计方案.ppt

导读 宝地组织结构问题总结 宝地组织结构设计 宝地的迅速扩张需要高效组织结构的支撑 目前宝地的组织结构处于不断的变动之中 从组织的生命周期来看，宝地处于从集体化阶段向规范化阶段转移的危机期，容易产生官僚作风 宝地的高度集权可能会阻碍公司的发展 管理层级不够合理,总经理管理幅度偏大,部分副总经理管理幅度偏小 宝地存在多头指挥现象较多 没有建立完善的制度保证工作的完成 存在权责不匹配的问题 横向纵向沟通通畅性不足 部门职责与权限的划分不够明确，工作中推委扯皮现象多 业务流程不够清晰也造成工作的延误 必须明确界定职责并和考核挂钩 综上，宝地需要改进组织结构的设计 导读 宝地组织结构问题总结 宝地组织结构设计 组织结构设计的原则 矩阵管理是平衡效率与控制的中间道路 开发子公司组织结构和管理模式（一）--分权 开发子公司组织结构和管理模式（二）--集权 宝地集团组织管理机构 职责与考核指标：市场开发、规划设计、工程管理 职责与考核指标：财务、经营、工程造价、物业公司 职责与考核指标：人事、办公室、企管 总经理职责 销售副总经理职责 工程副总经理职责 经营副总经理职责 总工程师职责 管理副总经理职责 开发子公司经理职责 部长职责 部门职责—市场开发部 部门职责—市场开发部 部门职责—规划设计部 部门职责—规划设计部 部门职责—工程造价部 部门职责—工程造价部 部门职责—工程部 部门职责—工程部 部门职责—经营部 部门职责—经营部 部门职责—销售部 部门职责—销售部 部门职责—财务部 部门职责—财务部 部门职责--证券资金部 部门职责—人力资源部 部门职责—人力资源部 部门职责—计划管理部 部门职责—计划管理部 部门职责—办公室 部门职责—办公室 各部长是本部门的负责人，全面管理本部门的工作，具体职责如下： 主持本部门全面工作，对各项工作负领导责任 完成公司下达的本部门各项工作任务 负责制定本部门及各职员月工作计划，并监督检查 负责对本部门员工进行思想政治教育，关心员工生活 及时传达公司各类文件及公司级会议精神 负责本部门员工考核工作 负责本部门员工培训工作 负责本部门与相关部门的工作协调 副部长协助部长工作，并对分管业务工作负责，副部长在部长领导下，主管分管业务 完成上级领导交办的其它工作 部门名称 市场开发部 职能： 投资可行性研究 楼盘定位（含户型和目标价格） 楼盘质量标准设定 目标成本和目标利润 项目策划纲要（含初步计划） 土地储备 上级：副总经理 拟设岗位：部长 市场调研与项目策划 涉及流程名称： 项目评估与决策流程 开发前期工作流程 项目质量管理流程 策划纲要制定流程 主要制度： 项目质量管理制度 开发前期工作管理制度 信息搜集管理制度 负责市场形势分析： 1、国内和区域房地产行业形势，国家宏观经济、房地产行业和相关法律法规等方面的信息或资料收集、分析 2、我市房地产行业走势选择开发项目 市场调研 ,对房地产市场需求进行定性、定量研究和分析 对开发项目进行经济测算，编写可行性研究报告 组织制定项目策划纲要 办理前期的有关立项、土地征购手续（开发办、计委） 组织项目开发的评估与决策 组织项目开发的地皮征购工作 负责联合开发项目的论证、合同签证事项 收集房地产行业信息，形成资料档案，及时向有关部门提供土地证、计委立项、竟标 负责所有项目的文件、资料的收集、归档和管理 负责开发模式总结，项目投资效果的分析 协助其他部门工作 部门名称 规划设计部 职能： 规划方案 扩初设计 施工图纸 控制设计费用 设计变更处理 上级：副总经理 拟设岗位：部长 结构设计师 建筑设计师 涉及流程名称： 规划设计审批流程 设计单位设计质量评定 工作流程 施工图委托设计工作流程 主要制度： 图纸会审作业指导书 技术联系单作业指导书 设计要点作业指导书 规划设计单位管理制度 收集、执行国家和地方的相关法律法规 负责公司开发项目整体规划设计的委托或代理 负责开发项目的扩出设计（方案设计）、施工设计（结构水、电） 开发项目小区配套、绿化设计、消防、人防设计批复，及其它项目设计 负责工程项目的勘察、测绘的委托；（建委的拆迁红线图、复线、验线） 负责办理与工程项目规划和设计有关的手续；（规划批复、建设用地许可证、扩出设计批复、立面批交、开工报告、放线任务单、验线单） 负责工程项目施工期间的设计变更及有关工程问题的处理 落实具体工程项