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第二章 企业战略策划 企业战略策划 企业战略策划是企业整体市场营销策划的基础，它规定着企业的发展方向及其发展的基本框架，要解决企业的大政方针。 特点：全局性、长期性、系统性。 企业总体战略策划 确定企业使命 企业使命 企业使命是企业的总体方向，是企业面向市场开展经营和管理的宗旨和家中观念。企业使命处于企业目标体系的最高层次，规定了企业的长期发展方向，是规定企业具体目标的前提和依据，是企业的宗旨或基本目标。 确定企业使命的意义 有利于企业内部形成上下一致的目标和行动方向，为企业的长远发展指明道路。 有利于避免企业的不同部门追求相互矛盾的组织目标 有利于企业顺利获得并合理分配资源 确定企业使命的依据 企业的历史 股东和管理者的意图 环境因素 微观环境：企业、供应者、竞争者、营销中介、顾客和公众。 宏观环境：人口环境、经济环境、自然环境、技术环境、政治环境和文化环境。 企业资源：人力资源、物力资源、财力资源。 企业相对优势 编制企业使命报告书包括一下几个方面的问题： 企业的主要业务领域是什么 企业所面对的主要顾客是谁 顾客的需要是什么 企业在未来准备朝哪个方向发展 企业文化的特点有哪些 企业的共同价值观是什么 企业的股东及其他相关利益者的要求是什么 具体地说，使命报告书的编制要把握好以下几个方面： 企业使命中最基本的方面是规定企业的业务领域。 企业使命要有共同的信仰和价值观，要能够对企业员工产生激励作用。 企业使命要体现企业对发展、创新、开拓市场等方面的设计和态度，要体现企业的持续发展。 划分业务单位 业务单位：是指有独立的业务、掌握一定的资源、有竞争对手、有健全的领导班子的一组企业业务群。 划分战略业务单位应该注意的问题 对企业单位的规定既不能过窄，也不能过于宽泛。 一些大公司的业务单位包括多个方面。例如，通用电气公司将其业务划分为49个战略业务单位。 一个标准的战略业务单位有三个特点： 它是一个或一组相关的业务，可以单独地进行规划。 有明确的竞争对手。 有专门的经理人员负责战略规划和控制利润业绩。 制定投资组合------针对业务单位 波士顿咨询集团模型 1、绘制矩阵 明星类 问题类 现金牛类 瘦狗类 （3）第三区域是现金牛类，可以为企业带来大量的现金回报。 （4）第四区域是瘦狗类战略业务单位，企业需要作出是继续经营还是放弃的决策。 2、 业务单位的相对市场占有率= 行业市场增长率 = 作出决策 增长策略：最适合问题类战略业务单位。 保持策略：适合于现金牛类。 收割策略：适合较弱的现金牛类、问题类和瘦狗类。 放弃策略：适合于问题类和瘦狗类。 通用电气公司模型 1、绘制矩阵 ① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ ⑧ ⑨ 2、作出决策： （1）①②④处于左上角的三个方格中是最佳区域，应追加投资，促进其发展。 (2) ③⑤⑦采取维持策略，即维持现有的投资水平，不增不减。 （3）⑥⑧⑨采取收割或放弃。 四、策划新增业务 （一）要从以下几个方面评价和控制新增业务战略： （1）必要性（2）适应性（3）效益性（4）风 险性（5）可能性 （二）企业的新增业务规划主要有三个方面： （1）密集式增长。是不增加新的业务单位，在公司现有的业务领域内寻找未来的发展机会。密集式增长的基本思路是开发那些潜伏在现有市场和现有产品类别中的市场机会。 有①市场渗透②市场开发③产品开发 （2）一体化增长。是指企业所在的基本行业有着良好的发展前途，企业若在供产、产销等方面进行开拓，能够达到提高效益、增强控制、扩大销售、增加盈利的目的。 有 ①后向一体化。企业并购若干个上游企业，控制原材料或供货渠道，实现供应与生产的一体化。 ②前向一体化。企业并购若干个下游企业，控制分配系统或生产系统，实现产销的一体化。 ③水平一体化。企业并购若干家同种类型的企业，扩大企业生产经营的规模，使企业的实力得以增强。 多角化增长。是指企业尽量增加刹那品的种类和类别，跨行业生产和经营多种多样的产品和业务，扩大企业的生产和市场范围，从而保证企业在竞争激烈的市场上降低竞争风险，使企业得以持续发展。 有①同心多角化。企业利用原有的技术和经验发展新产品，增加产品的种类和品种，由同一个圆心向外扩大企业的业务经营范围，它有利于发挥企业的特长，风险性较小。 ②水平多角化。企业利用原有的市场，通过从不同的角度开发新产品，达到扩大企业的业务领域、稳固占有市场的目的。 ③集团多角化。一般是大的企业集团通过并购其他行业中的企业，将企业的业务领域广泛扩展到其他行业中，以壮大企业的实力，提高企业抵御风险的能力。 业务单位战略策划 制定任务 业务单位任