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标杆管理的局限性
虽然作为一种管理方法或技术,标杆管理可以有效地提升企业(产业或国家)的竞争力,但是企业(产业或国家)实施标杆管理的实践业已证明,仅仅依赖标杆管理未必就一定能够将竞争力的提高转化为竞争优势,有的企业甚至陷入了“标杆管理陷阱”之中。这就意味着标杆管理还存在许多局限之处,以企业为例,我们可以进行实证。
(1)标杆管理导致企业竞争战略趋同。
标杆管理鼓励企业相互学习和模仿,因此,在奉行标杆管理的行业中,可能所有的企业都企图通过采取诸如提供更广泛的产品或服务以吸引所有的顾客细分市场等类似行动来改进绩效,在竞争的某个关键方面超过竞争对手。模仿使得从整体上看企业运作效率的绝对水平大幅度提高,然而企业之间相对效率差距却日益缩小。普遍采用标杆管理的结果必然使各个企业战略趋同,各个企业的产品、质量、服务甚至供应销售渠道大同小异,市场竞争趋向于完全竞争,造成在企业运作效率上升的同时,利润率却在下降。以美国印刷业为例,在1980年,利润率维持在7%以上,在普遍实施标杆管理之后,到1995年已降至4%-6%,并且还有继续下降的趋势。所以说标杆管理技术的运用越广泛,其有效性就越是受到限制。
(2)标杆管理陷阱。
由于科技的迅速发展,使得产品的科技含量和企业使用技术的复杂性日益提高,模仿障碍提高,从而对实施标杆管理的企业提出了严峻的挑战:能否通过相对简单的标杆管理活动就能获得、掌握复杂的技术和跟上技术进步的步伐?如果标杆管理活动不能使企业跨越与领先企业之间的“技术鸿沟”,单纯为赶超先进而继续推行标杆管理,则会使企业陷入繁杂的“落后——标杆——又落后——再标杆”的“标杆管理陷阱”之中。例如IBM、通用电器公司和柯达等公司在复印机刚刚问世时,曾标杆复印机领先者施乐公司,结果mM和通用电器陷入了无休止的追赶游戏之中,无法自拔,最后不得不退出复印机市场。
标杆管理局限性的突破方向
关于如何突破标杆管理的局限性,人们已经进行了许多研究。从企业竞争的角度,可以总结为:企业应该由“效率—成本”竞争模式转向“战略—价值”竞争模式。
不难理解,价格和成本之间的差就是企业的盈利空间。企业改善绩效可以有两个选择:以提高运作效率降低成本为取向的“效率一成本”模式或者以高差异化—高附加价值—高价格为取向的“战略—价值”模式(当然,能在降低成本的同时提升产品附加值是最理想的状态,但通常二者不可兼得)。标杆管理的选择在于前者,因此,尽管在远离效率极限时标杆管理带来的利益非常显著,然而,一旦企业运作效率接近当前技术水平下的效率极限,企业想继续改善绩效,只能转向决定利润的另外一端——通过为顾客创造独特价值而赢得某种程度的市场垄断势力,使顾客愿意支付较高价格,从而企业可以获得高于行业平均水平的利润。
总之,标杆管理局限性的突破方向不在于标杆管理自身的完善,而在于超越标杆,把价值创造作为企业的根本战略抉择,才能获得持久竞争优势。
编辑本段实践案例
宝钢
宝钢是中国最大的现代化钢铁联合企业,在多年的建设与发展过程中着眼于提升企业的国际竞争力,始终
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坚持技术创新,形成了自己的鲜明特色和优势。为了跻身于世界第一流钢铁企业之林,宝钢在2000年引入实施了标杆管理作为技术创新管理工具,选定了164项生产经营指标作为进行标杆定位的具体内容,选择了45家世界先进钢铁企业作为标杆企业。
宝钢的标杆管理是比较成功的,其管理成效也非常显著。其将标杆管理运用到企业的各个方面。并且将对标企业选择本行业的佼佼者,最大可能的为宝钢提供了借鉴优势。同时借鉴了其他行业经验,在特定方面可以引用了“外援”。标杆管理的引入和实施为宝钢的技术创新提供了一种可信、可行的奋斗目标,极大地增强了宝钢的技术创新体系对外部环境变化的反应能力。
海尔
海尔的“OEC”管理不但以自身的先进管理为我国企业树立了学习标杆,而目提供了防止标杆管理中战略趋同的创新理念。这套管理系统方法学习先进企业基本管理理念,以海尔文化和日清日高为基础,以订单信息为中心,带动物流和资金流运行,它激励员工创造并完成有价值的订单,使员工人人对用户负责,实现了企业管理的新飞跃。并且在学习标杆战略的基础上,突出其企业自身优势,利用海尔的文化创出本土化的世界名牌。
在学习标杆技术的基础上,海尔进行自身技术创新。海尔以技术创新为本企业实力的坚强后盾,在策略上,着眼于利用全球科技资源,除在国内建立有独立经营能力的高科技开发公司外,还在国外建立了海外开发设计分部,并与一些世界著名公司建立了技术联盟。
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