流程管理培训教材.ppt

经验告诉我们： 做决策是费时的。 管理层支持是关键。 确定项目范围----保持简单！ 不要一下子跳到系统上----要先思考和决策 要一直关注： - 为什么做？----而不是怎样做？ - 哪里允许非标准？ 自身取得软件包核心技术。 由于系统中许多替代， 70％的时间花在讨论上 软件包驱动的业务变革是一种理念，同时 象一些国际大公司有一套完整的实施方法论 内容提要 一、关注流程、关注顾客 二、业务流程设计技术 业务流程框架定义 业务流程详细设计 Visio2000在流程绘制中的应用 三、业务流程优化七步法（方法论、案例演练） 1、选择流程 2、定义流程范围和组建团队 3、理解和描述现有的流程 4、评估流程、差距分析 5、设计未来的流程 6、试运行 7、推行并纳入流程管理 四、流程优化项目管理 五、流程变革与软件包实施的关系 六、流程变革成功的基础－组织变革管理 七、如何管理业务流程的持续改善 案例讨论 请先阅读一份变革管理失败案例材料，然后讨论： 1、导致变革暂停的根本性原因是什么？ 2、如何您是该公司的负责人，或者咨询顾问机构的负责人，准备如何运作这个变革项目？ 在以往的流程优化项目中，往往只关注流程的重设计，而忽视了人的各类问题 没有意识到流程优化对各环节现有人员可能带来的冲击，对他们的心态缺少关注，没有获取必要的配合 项目组形同虚设，有些项目成员常以工作忙为由，不参加项目活动 没有恰当利用领导的支持作用 将流程优化误认为只是项目组的工作，忽视了各业务领域关键人员的沟通，导致设计的流程没有得到认同 流程优化后没有对角色和人员进行合理的调整 没有组织新流程和新技能的培训，或者只完成培训任务， 没有重视培训效果 没有建立以流程为核心中的激励机制，各环节的目标不一致，新流程面临新的部门墙 实际上，任何变革都会给个人和组织带来不便和不确定性 变革期间绩效很可能会下降，对这些下降因素的管理对变革的全面成功非常重要 比如，为了减少绩效下降，就会关注对不足之处的再培训和沟通 因此，适当的变革管理能够最大限度地减小组织变革间的负面影响 变革管理主要关注于转变中的＂人＂的问题 人的问题划分为8个基本构成，这些构成是保证成功变革所必须的 变革管理是由一个建立在变革管理要素基础之上的框架引导 变更管理的大多数要素在整个变革中发生作用， 但不同的阶段会有相应的重点 目 录 一、为什么要进行变革管理 二、变革管理总览 三、变革管理要素 1、获取领导支持、变革团队建立和变革准备就绪 2、沟通交流—松土工作 3、组织系统校正和职责重设计 4、学习及培训 5、流程运作的驱动力－绩效管理与奖励 如何获取领导支持 识别与流程业务有强相关的领导，对重要项目可以组建一个项目评审（或领导）小组 通过项目的访谈或发起会等手段，向他们传递为什么要优化流程的背景信息，同时可以获取业务策略信息，确保项目的目标和范围的正确性 在项目的阶段评审点上可以请领导参与，会上要提供充足的决策信息 要体现项目的快速收益（quick win) 问题：如果领导说比较忙，怎么办？ 项目团队的建立 从流程各环节中选择有经验的人员组成项目组，项目经理可以是来自关键环节的管理人员。一个理想的项目组最好是有一位了解流程优化和项目管理方法论的人员作指导咨询或项目副经理 项目组成员可以分为核心成员和外围成员 项目组内要对项目目标、范围和计划达成共识，并分享过程信息 项目组需要建立规则，比如例会制度和角色分工 项目组可以通过一些活动活跃气氛，提高凝聚力 问题：如果小组成员忙于自身部门的业务，难以聚在一起，怎么办 变革准备 它是什麽? 用来评价组织在变革上的准备程度以及为了变革需要进行的准备工作 识别关键利益相关者, 分析他们在变革中的角色和心态 了解变革的历史、衡量可能产生的变革阻力、预测变革可能产生的影响，针对问题进行一些预防性的准备工作 评估项目团队的变革管理经验，进行必要的技能培训 分阶段编制项目阶段实施计划表 例：关注现状阶段实施计划表 把沟通、培训和宣传融入到项目工作中 根据项目阶段工作计划中各任务对于沟通、培训、宣传的需求，制定沟通、培训、宣传计划。 2、管理团队 一个成功流程优化团队的特征 目标一致 从全流程的角度出发，而不是仅仅解决某个部门的问题； 根据项目目标和计划，而不是职能部门来确定角色职责； 清晰的职责和任务分配 根据目标，每个成员在项目中都有明确的贡献点； 每个成员对需要投入的资源、时间做出承诺，并共同对项目绩效负责； 有效的沟通和协作 集体评审，共同决策； 根据角色分工，平等协作； 没有明确的贡献点及职责 直接导致一个涣散的项目组织 做好资源准备，为项目提供资源保障 制定项目资源使用计划，包括人力资源和非人力资源： - 根据项目工作计划，标出项目所有（