企业竞争模拟——理论分析和讲解.docVIP

企业竞争模拟——理论分析与讲解 在企业竞争模拟中，融会了生产制造企业的生产、物流、市场、财务、人力资源、研发、战略发展等众多方面。在BizSim企业竞争模拟对抗中，主要可从以下几个方面进行理论分析与讲解：战略管理、团队构建、产品战略、生产管理、市场营销、财务管理、数学建模、评分标准、竞争分析等。理论分析的目的在于更好的指导实践，优化公司决策。 企业战略概述——每个成功的企业都有一个好的战略，失败的企业背后往往隐藏着错误的战略 奋斗目标——公司价值最大化，即七项指标综合评分最高 首先要明确公司的奋斗目标，公司的目标永远都是公司价值最大化。在商战模拟中，公司价值最大化就体现为七项指标总和评分最高。 目标的实现过程即为公司战略的制定与执行过程。每一个管理团队在接手自己的企业之时，都应该在仔细分析历史资料和对手以及评判标准的基础上为自己的企业制定一套完整的发展战略。 发展战略 时间上的长期和短期战略 短期战略即阶段战略。如果我们模拟的是8期的话，我们可以把第1、2期作为第一阶段，第3、4、5（6）期作为第二阶段，剩下的（6）、7、8期作为第三阶段。在这三个阶段企业的发展重心和发展策略完全不同，开局重在扩张节奏以及产品开发和市场进入策略抉择；第二阶段重点在于权衡并协调好产品的“量”与“质”，在原始积累的同时做大最大限度扩张；第三阶段重点在于如何调整各项指标以实现综合分最高。 空间上的公司整体和公司部门的战略 公司战略是企业整体的、最高层次的战略，具有指导性、概念性、长期性、宏观性的特点。而部门战略则较为具体和微观，是公司战略的具体落实，具体来说包括生产策略、研发策略、人事策略、财务策略和市场策略等。 战略投资 在我们的商战模拟中，企业间的战略对抗集中体现在产品的数量与质量竞争。 规模投资 为了支持现有战略的扩张或者在新的领域中进行拓展，需要在机器设备等有形固定资产等方面进行投资。在我们的企业竞争模拟模拟中规模投资主要是产品“数量”的投资。 创新投资 是指研发、广告、工艺、分销渠道等之类的开发性投资，通常情况下，这类投资是无形的，是用来为现行战略的扩张或新战略建立基础的。在我们的商战模拟中则主要指“质量”的投资。 一个企业仅仅只有战略是不行的，企业成败的两大关键：卓越的战略制定能力+成功地实施和执行既定战略的能力。 战略只有适合自己的才是最好的。量体裁衣，根据自身的能力和特点选择最能够发挥自身优势的战略，才是最好的战略。 团队构建 Team≠Group 所谓团队，是指一群互助互利、团结一致，为统一目标和标准而坚毅奋斗到底的一群人。并非所有共同工作或联系密切的人就属于同一个团队。而“Group”群体可能只是一群乌合之众，并不具备高度的战斗能力；团队必须是一个有高度竞争力、战斗力，具备“团队精神”的“Team”。 一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝——失败的经典 一只蚂蚁来搬米，搬来搬去搬不起，两只蚂蚁来搬米，身体晃来又晃去，三只蚂蚁来搬米，轻轻抬着进洞里——成功的典范 如何构建高效团队？ 有效的分工与协作 分工的原则：“物尽其用”——每一个成员都可以在合适的岗位上发挥其最大的价值 合作的关键：有机整合，而非简单拼凑 CEO——统筹全局，协调各部门工作 CFO——内部财务计算、规划与分析、投资决策指导；对手财务状况分析 CMO——市场影响因素分析、行业及对手市场状况分析、营销策略制定 COO——生产决策优化、产量与质量扩张规划 CHO——工人招聘、与生产紧密结合，辅助其他各个部门工作以及刺探对手情报等 公司整体发展战略规划，领导层集体会议决定。 打造核心竞争力 核心竞争力是企业能够长期获得竞争优势的能力。是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。 产品战略 产品战略组合 两产品？三产品？四产品？ 产品结构优化——利润至上原则 产品结构优化过程：赚钱的产品相对多生产，不太赚钱的相对少生产以达到平衡点。 平衡点的导向性指标：理论上，当16个市场的单位机时边际贡献均相等时本期利润可实现最大化（机器为生产最大约束条件） 但是，我们的企业竞争模拟中的企业生产以及市场发展受到很多方面的约束条件，难以追求理论上的最优状态。因此我们需要多指标综合分析，如各产品投资回报率、各产品的单位机时资金需求、资金的机会成本等。 研发策略——“质”的竞争 研发会增加成本；研发能增加需求 研发注意点： 早研发早受益：产品受益期为当期及以后各期 效益随期数推进递减：越晚研发受益期越短 费用分摊原则——谁受益谁承担：受益产品为当期及以后各期 中前期视为长期战略投资，后期视为促销手段 两大研发策略： 早且集中的研发，并尽可能研发到头，产品的竞争集中体现在“质”上。 交错研发，并非研发到头，产品的竞争集中体现在“量”上。 生产