资金活动内控案例_(以巨人集团为例).pptVIP

(一)制度先行，内控优先 内部控制作为公司治理的关键环节和经营管理的重要举措，在企业的发展壮大中具有举足轻重的作用。通过对比分析不难发现，老“巨人”的失败和新“巨人”的成功不是偶然的，内部控制因素是引起“巨人”变迁的内在原因。老“巨人”企业管理松弛、内控弱化、风险频发，资产流失、营私舞弊等各项问题比较突出。而新“巨人”在公司治理和经营管理中，秉承“制度先行，内控优先”的理念，依靠内部控制的保驾护航，这样新“巨人”才能迈向成功，避免了老“巨人”那样的意外惊吓。 （二）量入为出，专注主业 “巨人”选择的项目都是朝阳产业，具备了成功的基础。但患上“贪吃症”的老“巨人”，本希望“鱼和熊掌兼得”的多元化经营，演变成了“鸡飞蛋打”的多元化失败；而量入为出、专注主业的新“巨人”，则步步为营、左右逢源，成长为真正的巨人。新“巨人”将主业定位为网络游戏，而金融行业的投资仅作为保持流动性的手段，并淡化生物保健品行业和不再留恋房地产行业。这种专注主业、作百年老店的战略，是对原有的全面冒进的多元化经营思路的扬弃，因此也征服了最挑剔的纽约证券交易所的国际投资者。 （三）居安思危，现金为王 老“巨人”缺乏必要的财务危机意识和预警机制，“几万、几十万甚至上百万的资产在阳光照不到的地方流失了”，最终酿成了资金断流、经营难以为继的局面。而新“巨人”信奉“只有首先不被市场消灭，才有机会征服市场”的危机管理，始终将现金流量放在第一位。在充沛的现金流量的保证下，新“巨人”得以不断做强、做大。因而，成功的企业需要有危机意识，随时防备可能的财务风险与经营风险，而始终保持充沛的现金流，是控制财务风险与经营风险的关键。 （四）需求导向，打破陈规 营销圣经云：“顾客是上帝”。这就要求企业家确立需求导向，充分关注目标消费者，仔细琢磨并认真满足消费者的需求，甚至不惜为此打破陈规。老“巨人”迷信广告攻势，但事后评估的实际效果为零。新“巨人”凭借科学研究目标消费者的“江阴调查”，以及由需求决定规则的“史式营销理论”，在广告成本投入不高的情况下却牢牢抓住了市场。可见，在充分沟通的基础上取得及时、准确、完整的相关信息，是制定正确的业务经营策略的前提。 结束语 4年后的今天，史玉柱又以“脑白金”再次进入世人眼界，他和他的故事总有说不完的风云乍起，道不尽的余波未了。这在史玉柱是一个进步还是一种新的危机，至今很难骤下定论，他到底曾经给我们带来过什么，又留下了什么？…… 资金活动的内部控制应用分析 小组成员名单： 资金活动是指企业筹资、投资和资金营运等活动的总称。资金是企业生存和发展的重要基础，被视为企业生产经营的血液，一直受到企业的高度重视。巨人集团最终因为资金链断裂而破产，与这三类活动中的一种或几种的管理不善有关，要么是主业经营不佳，要么投资巨额亏损，再要么是融资来源切断或者无法抵偿巨额债务，下面就巨人集团的资金活动内控加以分析。 一、巨人集团发展历程 二、巨人衰败原因分析 三、巨人给我们的启示 四、结束语 1962年出生的史玉柱1984年毕业于浙江大学数学系，1989年从深圳大学取得软科学硕士。1991年巨人公司成立，在其主要产品中文电脑软件M-6401经历五代更新后，38层的巨人大厦也计划窜至70层。“巨人”成为中国第二大民营高科技企业。1994年推出“脑黄金”，一炮打响。1996年巨人由于管理不善，资金告急，巨人大厦终在1997年停工，“巨人”名存实亡。 序言--史玉柱其人 ◆1989年8月，推出“M—6401”桌面文字处理系统，4个月后销售额超过100万元，奠定巨人创业基石。 ◆1991年4月，巨人公司成立，推出桌面中文电脑软件M—6403，获利达1000万元。 ◆1992年9月，巨人公司升为珠海巨人高科技集团公司，注册集金1．19亿元，下设8个分公司。史玉柱被评为“广东省十大优秀科技企业家”。中央领导纷纷视察巨人。 ◆1994年初，巨人大厦一期工程动土。巨人集团由以电脑软件开发为主的公司，出入意料地转向保健品领域，推出脑黄金，一炮打响。 巨人公司发展历程 ◆1995年7月，史玉柱宣布“创业整顿”。 ◆1996年，巨人大厦资金告急，史玉柱被迫抽调保健品公司的流动资金来填补到巨人大厦的建设中。保健品方面因为巨人大厦“抽血”过量，加上管理不善，迅速盛极而衰。 ◆1997年初，巨人大厦未按期完工，不久巨人大厦停工，巨人名存实亡。 巨人公司发展历程 一、巨人集团发展历程 二、巨人衰败原因分析 三、巨人给我们的启示 四、结束语 内控指引：投资决策失误，引发盲目扩张或丧失发展机遇，可能导致资金链断裂或资金使用效益低下。 分析：巨人集团1993年投资兴建巨人大厦，原本从想盖一座19层的自用楼，目标盲目扩张，直至增加到70层 ，巨人集团