TCL跨国并购陷入困局.doc

TCL跨国并购陷入困局－失败还是重生一、案例背景??????在2003年至2004年的6个月内，中国制造商TCL一举收购汤姆逊公司(Thomson)电视、DVD影碟机业务以及阿尔卡特(Alcatel)手机业务。当时，这家消费电器巨头被外界誉为中国大陆的“索尼(Sony)”。??????这两次并购是一直在走着自己国际化之路的TCL的大手笔。在东南亚、中东、南非等发展中国家，TCL已经形成自己掌控的销售网络；对于成熟的欧美市场，初期利用制造优势以OEM就是品牌生产者不直接生产产品，而是利用自己掌握的“关键的核心技术”负责设计和开发新产品，控制销售和销售“渠道”，而生产能力有限，甚至连生产线、厂房都没有，为了增加产量和销量，为了降低上新生产线的风险，甚至为了赢得市场时间，通过合同订购的方式委托其他同类产品厂家生产，所订产品低价买断，并直接贴上自己的品牌商标。这种委托他人生产的合作方式即为OEM，承接这加工任务的制造商就被称为OEM厂商，其生产的产品就是OEM产品。与之相似的ODM（Original Design Manufacturer）原始设计制造商。等方式输出产品和服务，也积累了一定竞争力。TCL这次并购欧美亏损企业，目的在于避开其贸易壁垒，以更低的成本，较少的时间和风险进入欧美市场，在获得了市场份额和销售渠道后，在整合中逐渐消化其亏损因素。??????跨国并购令TCL迅速完成了国际化布局，其彩电产量一跃成为世界冠军，可是跨国并购也令TCL陷入亏损泥潭。尽管早有预期，市场仍大吃一惊。2006年上半年欧洲彩电业务亏损达7.63亿元，资产减值准备高达8.31亿元，资料显示，截至2006年9月30日，TCL在欧洲业务上的投资损失约为2.03亿欧元(约合人民币20.3亿元)，亏损的“罪魁祸首”正是TCL一度引以为豪的国际化战略，欧洲业务已成为吞噬TCL集团盈利的“黑洞”。??????在这种情况下，理论界和企业界几乎是不约而同地对TCL跨国并购发出强烈的鞭挞批评之声，尤其是在其欧洲业务进行重组后，盖棺定论地认为TCL跨国并购已经失败。??????同时，TCL集团在面临前所未有的巨大压力下，努力寻找破解跨国并购困局的“良药”。??????本文将以TCL跨国并购陷入困局为例，着重探讨中国企业在国际化过程中陷入困境后的命运抉择问题，是偃旗息鼓，失败投降，还是寻觅良策，力挽狂澜，找到通往成功的康庄大道。??????二、观点和分析??????观点判断：虽然目前TCL严重亏损，但目前的状况并不意味着它并购的失败，TCL还是可以有所作为的，正在突围获得重生，如果整合调整措施得当，它不仅可以发展良好，或许可以成为中国企业国际化的榜样。??????支持上述判断的具体原因分析如下：??????首先，从过去看，尽管TCL在并购过程中存在较多的问题，但这些问题是可以解决的。一方面是战略布局不合理，这是很多中国企业在并购中存在的普遍问题；另一方面是TCL的并购实践，如收购价格、整合成本、外部因素等，对TCL并购造成了较大的负面影响；但是这些都是暂时的、正常的、可以改变的负面影响和困难，并不必然会对并购带来灾难性的后果。??????第一，TCL和其他中国并购企业一样，战略布局不合理。TCL并购阿尔卡特手机业务时，注重量而不看重质，由于产品、业务等高度重合，导致企业整合困难重重，以至出现巨额亏损。对于跨国公司而言，很多时候并购并不是停留在业务层面，而是在其战略的统领下，依靠并购达到更多的目的，如钢铁巨头米塔尔与宝钢争购八一钢铁，是为了攫取铁矿石资源；施耐德与德力西成立合资公司，是为了在国内电器市场获得垄断地位；联合利华购买美加净牙膏品牌，则是为了消灭竞争对手。??????TCL及时地对战略进行了调整，明确集团发展“必须由机会驱动向战略牵引转移，由注重经营规模坚定地转移到注重经营质量上”。这种改变为TCL实现突围和重生奠定了基础。第二，当TCL出资1.07亿港元收购汤姆逊在TTE合资公司中的销售和市场营销团队时，投资者立即作出了积极回应，使TCL多媒体股价上涨了1.43%，涨至每股1.42港元，但是2005年初，TCL多媒体股价已下跌了29%，原因是一些投资者担心，该公司短期内无法改善汤姆逊处于亏损状态的电视业务（一年亏损1.3亿欧元），尽管收购价格对股票的升降有较大影响，而且和亏损也有一定关系，但是这样的收购价格和价值相比是不高的；??????第三，在并购过程中，需要对并购企业的人力资源、组织体制、技术等方面进行整合，如裁减人员和机构的调整等，整合不利引发“并购中衰退”的现象，影响企业并购的质量和成本；??????第四，并购企业会受到所在国法律、文化等外部因素的影响，给并购企业TCL带来较多的成本和困难，比如当地