主管如何管理.pptVIP

主管如何管理 第一讲 主管的素质与角色 员工与主管职务行为特征的异同 主管所面对的问题 主管所面对的问题 主管人员通用胜任特征模型 销售人员通用胜任特征模型 服务人员通用胜任特征模型 主管的五项素质 沟通协调在主管工作中的作用 沟通协调在主管工作中的作用 主管适度实行民主管理的四个原则 管理者定位 管理者定位 人力资源管理职能划分 * * 管人管事的技能：激发潜能、沟通、授权，建立良好的机制，推动组织的发展，把大家拧成一股绳，齐心协力地去完成任务 具体的业务技能；技术设计、工艺操作、业务推广等等 能力运用 结果：考虑的是资源的整合、整体计划、组织、协调与控制 过程：按照工艺要求及规范，完成既定工作目标和任务 提高业绩的关注点 管家：分工、委派、指导、监督他人，以保值保量完成组织目标的人 专家：要做好事 工作角色 主管 员工 行为特征 主管的眼光，不是局限于本部门，应主动去了解组织整体所处的环境，明确自己的立场与任务 全局性 主管所要解决的问题有当前问题、将来问题，更有人事问题和管理问题。一般而言，人事问题优先考虑，同时，如果不能脚踏实地地解决当前的问题，而只想到将来的问题，那就是空谈家 务实性 所谓的问题不是要主管去掌握，而是要主管去创造。理想低的主管，很容易满足于现状而找不到问题 创造性 现代主管对于自己部门内的失误他必须认为没有比自己更内行的人，无论这一部门的组织规模多大，所以他需要自己发掘问题，下定“到何时”到达“什么程度”的决心 专业性 问题 性质 根据问题的性质，自动负起“有些勉强的任务”，这不是为了提高业绩，而是为了提高自己的能力，这是提升自信的最佳方法 挑战性 主管要能面对为经历过的问题，不回避难题。由此获得自信，并进一步向新的问题挑战，这才是一个成功主管真正的成长路线 成长性 问题的解决必须有“期限与必胜的觉悟”,不能靠被动地接受上司指导与指标才能达到 自觉性 要把问题的难度定得高到非绞尽脑汁不可解决的程度，同时要慎重估量自己、下属以及部门的整体力量 排难性 问题 性质 权限意识、公关、技术专长 界限 自信、指挥、信息寻求、团队领导、概念性思维 2 团队协助、分析性思维、主动性 4 发展他人 3 目标指向力 4 胜任特征 权重 相关技术或产品专业知识 界限 公关、分析性思维、概念性思维、信息寻求、权限意识 2 人际洞察力、客户服务意识、自信 3 成就欲、主动性 5 影响力 10 胜任特征 权重 概念性思维、主动性、灵活性、指挥 2 自信、自我控制、个性魅力、组织承诺、服务意识、团队协作、分析性思维 3 人际洞察力 4 影响力 5 胜任特征 权重 成功主管的必备素质 谋划 沟通协调 外联 品德 民主 团队中每一个成员对团队的目标（使命）都必须高度关注。如果部门任务、目标和完成的效能与员工没有关系，这样的目标就是一个不现实的目标。所以，主管要使团队目标与员工休戚相关，使个人与团队的目标相结合，这就需要主管与员工进行充分的沟通、协调。 组织愿景 任何部门的业务都要有一个清晰、明确、具体的使命目标。如果团队非常好，但内部各级员工的目标不一样，想法不同，需求点不同，沟通起来一定是自说自话，没有共同语言，结果肯定是业务活动一盘散沙，一片混乱。所以，为了达成良好的沟通协调效果，必须制定清晰、明确、具体的目标。制定目标的过程也离不开沟通协调，无论是自下而上，自上而下，或者两者结合，都需要沟通协调来解决。 制定目标 作用 需求点 一个部门是否管理的成功，不仅取决于主管如何把公司的目标分解为部门内每个人的目标和责任，更取决于目标完成之后有没有一整套完整的考核评估系统，考核的过程就是不断沟通协调的过程，这是最基本的管理。 考核管理 知识经济、生态经济、网络经济将是21世纪中国市场经济的三大主题，其中知识经济排在第一位。在知识经济条件下，部门业务的沟通成败，在于集体学习的能力强而不是个人学习快。 集体学习 主管的首要责任是把每个人都放到最合适的岗位上，使每位员工而都能充分发挥自己的能力。如何了解员工的特长，把他们放到合适的岗位上去，这仍然需要主管去沟通协调。 员工特长 作用 需求点 不可民主的方面是一切有关客户的事项。 一切都要按既定原则及上司同意的方式进行，不可随意更改。 不可民主的事一定不民主 意见箱这个名字有负面含义，最好改成“智慧箱”或“爱心家园”这样的名字。同时，主管要开发沟通渠道，比如面谈、书面报告等，鼓励下属提出工作的不平等。 设立意见箱 对于特别喜欢标新立异的员工，主管应先将失败的案例找出来，让他们做到心中有数，不要随便更改办事流程和细则 注意极端分子 虽然鼓励员工多提建议，但要事先声明，在实行一项方法的创新之前，必须通知主管。 鼓励员工多提议 说明 原则 带来变革 维持秩序，使事情高效运转