IT项目管理的影响与对策论文.docVIP

IT项目管理是项目管理在IT领域的应用，结合IT行业特点运用项目管理技术、理念和方法，包括9大知识领域（项目综合、范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险和采购管理）以及启动、计划、实话、控制和收尾等过程组。 现状 随着我国IT行业的日益发展和不断进步，各个IT企业已经开始陆续引进并开始实施了“项目经理制”的管理模式，即：按照其所负责行业或业务系统的不同，成立多个事业部（如：电信事业部、金融事业部、税务事业部），各个事业部只负责其所属行业内的项目和工程。每个事业部内部按照不同的项目成立项目组，并且会确定相应的项目经理，以对其所负责的整个项目的全过程负责。 　 “项目经理制”的引入，本应该促进企业项目实施和管理的标准化，以及提高企业的生产效率和项目实施质量。过去由于我国对项目管理不够重视，造成大量时间、人力等方面的浪费，严重制约了我国现代化的进程，IT行业尤其如此。伴随着信息时代的到来，我国IT行业得到了飞速的发展。虽然项目投资已经位居全国各个行业的前几名。但是IT行业项目管理水平较低，即懂得IT专业技术又具备专业项目管理人才缺乏，据了解，我国IT行业真正实现或者基本实现项目目标的投资项目所占比例很小，彻底失败的占到了很大的比例。其主要原因是没有做好项目管理工作。 IT项目管理存在的问题 ＩＴ项目具有时间紧迫、独特、不确定等特点，因此面临着以下但不仅以下的一些问题： （1）项目管理意识方面。 在IT项目管理过程中，不能真正区分项目实施和项目管理的工作任务，是目前存在的普遍问题。可概括为“没事做”和“没人做”并存的现象，这往往由开发骨干兼任项目经理所致。一方面，如果设立专职的项目经理，专做项目管理而不做任何分析、设计、编码、测试等具体的技术实施工作，就会感觉“没事做”，或是在打杂。另一方面，由于主要或全部精力均忙于具体技术工作，不可避免地疏于顾及各种项目管理任务（如：项目分析/评估、项目计划的制定/检查/调整、上下左右的沟通、专业资源调配、项目组织调整、项目财务控制、风险分析/对策等），项目管理的事情“没人做”，导致项目控制的问题“积劳成疾”，后悔莫及。 这种现象在我国的IT项目中普遍存在，对于中小型项目，管理任务可能不饱和，有条件的项目经理可以兼任项目技术主管或业务咨询，但关键在于要有将项目管理工作区分出来的意识和责任感。 （2）项目计划方面。 项目计划是项目经理实施项目管理控制的基础。我国在制定项目计划方面存在的主要问题有：一是项目计划的制定不够严谨，随意性大，可操作性差，因而实施中无法遵循，如项目计划过于粗略，落实Breakdown（“粒度”）不足；没有做到任务、进度、资源三落实。二是缺乏贯穿项目全程的详细项目计划，甚至采取每周制定下周工作计划的逐周项目计划方式，其实质是“项目失控合法化”。三是项目进度的检查（与进度计划比对）和控制不足，不能维护项目计划的严肃性。 （3）软件市场及需求客户方面 市场变化快，技术更新快，竞争空前激烈。目前，与中国与软件有关的企业大约有5000家。其中有进驻中国的著名外企，有新型的软件网络公司，也有今年来大量转型进军IT行业的传统企业，行业竞争空前激烈，且竞争对手具有一定程度的不可预测性。信息技术的迅速发展，导致IT行业客户需求的多样性、多边性和不确定性。 面临的影响 在成百上千人参加的大型项目中, 由于项目参与的人员群体变化的无序性, 从而在一定程度上掩盖了个人的特异性。然而,小团队在半年以内完成的中小型项目, 在这种情况下, 人的不确定因素及其所带来的影响就达到无法忽视的程度。 客户对项目的影响 缺乏关键用户的参与，客户方人力资源难以保证，也是影响项目实施进程的一大因素。我们不奢求“一把手”的参与，但需要关键用户的支持，关键用户起到一个桥梁的作用，是项目组的相关决定的具体执行者，将带领业务人员按计划完成各项工作。 项目负责人必须全程参与项目实施，客户方需要由专人负责人员协调、方案讨论、需求确认、计划审定并与实施顾问一起推动项目实施。但是，客户只注重结果，经常要求顾问怎么做，不听实施顾问的建议和意见，而实际结果恰恰与预期的截然相反；或者是因为缺乏人员配合，项目不能继续进行；或者是项目运行后，企业自己根本不能负责维护和后期的优化，客户认为项目实施是软件供应商的事，他们只要学会使用就可以了，但是这个系统最终是要企业来维护和优化的。 客户对软件的功能、流程及设计思想认识不足，后期的沟通协调、方案设计、流程设计还照搬手工模式，或坚持手工模式，不能接受新系统带来的变化，项目经理的方案便难以实施。因培训效果不佳，引起后期数据输入错误太多，实施顾问不得不花费大量时间核对数据，纠正数据错误。 客户经常会认为软件可以解决一切问题、代替管理，而这个问题能不能解决，项目的实施范围、目标是什么都不清楚。项目