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课题四 人力资源招聘与录用管理 一个组织素质的高低，在很大程度上是其所聘用和保有的人员素质的一种总括反映。 ——斯蒂芬.P.罗宾斯 第一部分 案例与分析 案例1：如此招聘捕鼠科科长 案例2：招兵买马之误 案例1：如此招聘捕鼠科科长 为什么会导致这个失败的结果呢？ 招聘的本质是什么 我们所需要什么样的人？ 案例2：招兵买马之误 到底是谁的问题呢？ 第二部分 课题学习引导 1.1招聘概述 1.2制定招聘计划 1.3建立筛选 1.4人员测评与选拔 1.5人员录用 1.6招聘评估 1. 招聘的概念 是指企业为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职的人员，并从中选出适宜人员予以录用的过程。 招聘的原因 (1)新的企业或组织成立； (2)企业或组织发展了，规模扩大； (3)现有的岗位空缺； (4)现有岗位上的人员不称职： (5)突发的雇员离职造成的缺员补充； (6)岗位原有人员晋升了，形成空缺； (7)机构调整时的人员流动； (8)为使企业的管理风格、经营理念更具活力，而必须从外面招聘新的人员。 2. 招聘工作一般流程 招聘工作一般流程-详细图解 3.招聘的作用 1.企业调整结构的手段 2.对员工的激励和压力 3.新员工的一次培训 4.人力合理流动，发挥员工才能 5.增强活力，提高创新能力 6.企业公关 7.企业形象宣传 8.录用高质量人力资源，与竞争对手博弈，提高核心竞争力 4.招聘目标的管理 获得企业需要的人，降低成本、规范 招聘行为和确保人员质量。 两前提：人力资源规划与作说明书。 招募、选择、录用、评估。 （1）效率优先原则 就是用最少的雇用成本获得适合职位的最佳人选的过程。 1.依靠证书筛选：学历与能力结合 2.内部晋升制度：健全的内部管理制度，杜绝与能力和绩效无关的因素 （2）双向选择的原则 单位自主选择 劳动者自主择业 （3）公平公正原则 依法 面向社会 公开条件 全面考核 考核结果公开 择优录用 （4）确保质量的原则 人尽其才 用其所长 职得其人，能位相配 群体相容：同一与互补 正确的选拔方法 （1）要素有用原理 没有无用之人， 只有没用好之人！ （2）能位对应原理 不同能力特点和水平的人，应安排在要求相应特点和层次的职位上，并赋予应有的权利和责任，使个人能力水平与岗位要求相适应（门当户对）。 （3）互补增值原理 能力互补 知识互补 性格与气质互补 （4）动态适应原理 人和事的不适应是绝对的，适应是相对的，不适应到适应是在运动中实现。 不断调整人与事的关系才能达到重新适应。 （5）弹性冗余原理 既要带给人力资源一定的压力和不安感（工作满负荷），又要保持员工的身心健康（生理心理需要）。 相关知识：彼得原理 人们常常被提拔到他们能力 不能胜任的级别上。 杰克·韦尔奇先生选材观 GE的员工分为三类： 第一类是既能为公司创造价值又符合公司的文化精神、价值标准的人。对于这样的员工，要提拔重用； 第二类是目前不能为公司创造价值，但其思维方式、价值观符合公司的文化精神、价值标准的人。对于这样的员工，要对其进行培训，为其创造发展机会； 第三类是能够为公司创造价值的人，但其思维方式、价值观却不符合公司的文化精神和价值标准。对于他们，开除掉。　　 招聘程序 1.2制定招聘计划 实务指南：一个招聘计划的实例 （一）招聘计划 根据2009年1月3日第二次董事会决议，向社会公开招聘负责国际贸易的副总经理1名，生产部经理1名，销售部经理1名由人力资源开发管理部张一觉经理在分管副总经理周伟的直接领导下具体负责。 招聘测试工作全权委托复兴里咨询公司人力资源服务部实施。 （二）招聘进程 2月1日，《解放日报》和《新民晚报》刊登招聘广告。 2月15日至2月20日，报名登记。 2月20日至2月28日，初步筛选，笔试，面试。 人力资源开发管理部经理签名 1.3 建立筛选 招聘申请表的特点分析 招聘申请表是由单位设计，包含了职位所需基本的信息并用标准化的格式表示出来的