向索尼爱立信学企业文化融合.docVIP

索尼和爱立信成立合资公司索尼爱立信之后，便着手进行文化建设。时任总裁井原胜美召集管理层共同探讨公司的战略、愿景、价值观以及文化类型。在合资企业成立的头一年里，索尼爱立信经常举办专题讨论，辅以其他工具以推动文化的变革，在各个层面上都制定了各自的行动方案。 变“求生心态”为“增长心态” 2004年夏天，弗林特成为索尼爱立信的首席执行官，这在一定程度上改变了公司的文化。弗林特指出，公司此前一直处于“求生心态”下，井原胜美的工作风格是向各个职能部门下达指令，弗林特则设法加强部门之间的合作，在“增长心态”下制定发展计划。这意味着应抱有更为果敢的心态，勇于承担风险，让员工们明白即便失败了也没关系。 基于“增长心态”，索尼爱立信开展了团队建设活动，旨在强化战略规划和跨部门合作。公司有一支由26人组成的管理团队，负责索尼爱立信的文化发展活动，直接向CEO汇报工作，重要的决策以及综合战略规划仍然是由一个规模较小的管理委员会来制定的。 与其前任CEO井原胜美相比，弗林特更注重长期战略，努力巩固索尼爱立信作为一个独立公司的地位。弗林特是英国人，这为公司的文化带来了新的视角。在当时的索尼爱立信内部，英国文化尚处于相对弱势地位。相比美国辉瑞旗下的合资公司法玛西亚普强公司而言，索尼爱立信的做法是明智的—聘用一位不代表合资的任何一方的CEO，这恰恰成为索尼爱立信成功的主要原因。 生成核心价值观 最初，索尼爱立信