探讨—知识活动下的管理.docVIP

“「知识经济」时代的来临；随着信息科技日新月异地发展与全球竞争的愈演愈烈，二十一世纪的经济型态将如梭罗所预料，知识将成为企业经营中最重要的资本。因此，身处瞬息万变的数字时代中，如何有效管理组织的知识以提升个人及组织知识的价值将是当今企业最应该重视的管理思潮。因为，企业从事「知识管理」，可以藉由知识分享，扩大生产力及能量，进而经过相互的知识激荡，产生知识创新，强化竞争优势，提升个人及组织知识的价值，此种知识累积与创新过程不断地循环下去才是企业永续生存的不二法门。” 探讨——知识活动下的管理 对于以知识为主要竞争优势来源的企业而言，如何促进知识的吸收、创造、蓄积以及维持，无疑是最重要的管理活动。然而知识本身具有无形性，故知识管理活动应着重在人才，因为人才为组织核心的策略性资源，其本身所具有的内隐性知识，不若外显性知识可透过信息系统加以储存与管理，故管理者在知识管理上扮演着非常重要的角色。梭罗认为科技并不能解决组织对于分享知识的抗拒，因为在大部分的组织里，知识仍然是权力的来源，分享知识就像放弃权力，如果没有任何激励措施去促使员工分享知识，员工仍会不愿意和他人分享所知，既然员工的工作会影响到训练、改变管理、报偿和诱因方案，则他们应该可以帮助组织去促进及奖励员工分享知识，故员工应该去参与工作实践，因为实践会使得人才资源的使用更有效；由此可知管理者实不应在知识管理上缺席。 现在由于企业对组织中的对人才愈来愈重视，而管理者的工作亦不再局限于传统的人事行政工作，处于被动的、听命行事的地位，如今随着企业人力资本的倍受重视，管理者，更应提升自己的角色，定位于提供者的服务角色，主动配合组织的策略，进行管理的规划与活动。透过对人才的管理来促进组织的知识管理，建立知识管理的环境，塑造适合的文化。 (一) 选才活动 1. 考量员工目前的能力 组织可以在工作面谈中告知来应征工作的员工，目前组织所使用的知识系统工具，并且告知他们此工具已成为标准训练课程的最大的一部份，每个新进者都须知道要如何使用此工具，然后选择雇用一个愿意使用此系统工具的人，并且也须雇用专业人才去管理及更新此系统.另外，组织也可透过直接买下(亦即挑选)拥有组织所需知识的人员或注重雇用多样性技能的人才 2. 重发展潜能 组织在雇用员工时，需以学习成长为依归，着眼于员工未来的潜能开发，选择一个是否愿意学习的人 3. 具备多元的能力，组织可以透过雇用不同背景的人，来使组织中存有多元化的意见，进而刺激新的想法与创意，促使知识创新的发生。 (二) 用才活动 授权赋能 为了有助于组织从事知识管理，组织必须交付员工具有挑战性的任务、并施予训练。自主权可以增加员工自动创造新知识的动机，因此企业在情况许可下，所有组织的个别成员均应被赋予自主行动的权力，让员工及产品开发团队享有自主权，将可以增加员工创造新知识的动机，促使富有原创性的观点从具自主性的个人身上释放出来，扩散到小组之间，甚至成为产品创新概念的来源。 因此，组织在用才方面，须秉持授权赋能的理念，以组织绩效为基础来奖励成员，给予他们职权让他们可以做一些影响重要结果的决策，如此的赋权增加了信息与知识的分享，使得成员能对组织绩效有所贡献并与组织吸收与处理知识的活动结合在一起，可落实边作边学的作法，将用才与育才合为一体，以充实发挥主要的组织学习方式。 2. 采用项目人才的调配及跨功能团队的组成 当企业比较常使用项目小组、团队合作等方式来完成工作时，透过团队的互动，会比较容易将个体知识逐渐扩散到参与的成员身上，进而扩散到整个组织中。组织内部跨功能、层级项目小组以及与外界互动的共鸣有助于组织内隐知识库的创造及蓄积；而将相关人员组成跨功能团队，去规划出知识地图，可以使大家据此找到他们所需要的知识。 (三) 育才活动 1. 结合职外训练与职内训练 “人力资源管理理论”中曾提到组织可以建立“师徒制”，使组织内有经验的人对新进者提供教导，故企业可藉此种观念来使得组织的内隐知识透过成员间彼此的教导，而使得知识有效被使用及传递。另外，人才管理亦可透过培育，以职内训练和职外训练来协助组织知识管理，职内训练方面如：透过团队及会议参与方式的改变，来促使成员愿意做知识分享；而在职外训练上，则让员工有机会学习优秀人物成功与失败的经验，并深入了解其它企业的经营策略，以促使内隐知识的移转。 因此，组织可透过内部训练的方式，将知识扩散的工作正式化，也就是说组织可以重视教育训练的推动以及与用才相配套的学习模式，除了在投入方面视组织资源的能量多加考量外，亦应透过外