案例1、2,教学用说明：.docVIP

案例1、2，教学用途说明： 以下两个案例可以用于“企业战略管理”课程中的对战略等概念的基本认识。 1、全球大规模召回，丰田陷入信任危机 近日，由于油门踏板和脚垫的原因，丰田在美国召回109万辆汽车，国内将召回大约7.5万辆RAV4，在欧洲约200万辆汽车也在召回的考虑过程中。两周内，丰田召回已超346万辆，这将是丰田二十年来遇到的最大一次信任危机。丰田的精益生产方式失灵了吗？偏离轨道越来越远的丰田，何时才能回归？ 日本丰田汽车公司一系列召回行动给公司经营和品牌造成重大损失，而事件隐患多年前就已埋下。以下是2000年以来丰田召回事宜相关脉络。 2000年，丰田实施“打造21世纪成本竞争力”战略，计划把180个核心零部件的成本削减30％，2005年前节省成本100亿美元。 2004年，在美国国家公路交通安全局协助下，丰田把有关汽车突然加速的调查范围局限于瞬间加速案例上，排除突然加速超过数秒或司机有踩刹车动作案例。 2006年，随着全球范围召回案例猛增，时任丰田公司总裁渡边捷昭为“质量小故障”道歉。 2007年3月，国家公路交通安全局启动对丰田汽车油门踏板嵌顿问题的调查。同年9月，丰田召回5．5万个脚垫。 2007年下半年，美国州农场保险公司通报国家公路交通安全局，称丰田汽车相关的事故“显著增加”。 2007年12月，丰田在美国销量超越福特汽车，仅次于通用汽车。 2008年，丰田超越通用汽车，成为全球汽车业“老大”。 2009年6月，丰田章男取代渡边捷昭，出任公司总裁。 11月26日，丰田在美国召回420万脚垫有问题的汽车。 12月15日，国家公路交通安全局官员前往日本，敦促丰田迅速采取行动。 2010年1月16日，丰田通报国家公路交通安全局，美国零部件供应商CTS集团生产的油门踏板存在缺陷。 1月21日，丰田宣布召回美国市场8款230万汽车。 1月25日，国家公路交通安全局通知丰田，后者有法律义务暂停销售召回车型。第二天，丰田宣布暂停销售8款车型。 1月27日，应国家公路交通安全局要求，丰田进一步召回110万辆脚垫缺陷汽车。 1月29日，国家公路交通安全局启动对CTS所产油门踏板的调查。 2月2日，国家公路交通安全局开始调查丰田电子油控系统。 2月3日，美国运输部长雷·拉胡德呼吁丰田车主“停驾”，稍后收回这句话。丰田称，正在调查2010年款普锐斯相关投诉。 2月4日，国家公路交通安全局开始调查针对普锐斯刹车问题的100多起投诉。 2月5日，“雪藏”近两周后，丰田章男举行新闻发布会，宣布成立质量监理小组。 2月9日，丰田宣布召回近50万辆普锐斯及雷克萨斯混合动力车。 2月10日，丰田开始修补普锐斯的制动系统。 资料来源：丰田召回事件始末 腾讯新闻/a000624.htm 思考讨论题：由丰田召回事件，反思丰田在快速发展过程中的战略迷失问题 2、德隆的教训 多年来，中国有不少成功企业，但相比之下，失败者更多。德隆这样一个曾被国人引以为豪的优秀企业，现在也进入了失败企业的案例库。 前些年，我在系统研究了中国企业的失败案例后，将失败的原因归结为十大陷阱，包括造名陷阱、做大陷阱、多元化陷阱、多地化陷阱、负债陷阱、两权分离陷阱、国际化陷阱、资本运营陷阱等等。 一个企业如果掉进上述任何一个陷阱，就很难逃生。而德隆则几乎同时掉进了上述大部分的陷阱，失败在所难免。 首先，德隆掉进了做大陷阱。 据德隆高层人士讲，唐万新的骨子里就是要让德隆早早进入世界500强。看来，500强情结已经给中国许多企业带来了灾难性的后果，包括与德隆同时出事的三九集团。 在最近的研究中，我形成了一个还不太成熟的看法，即中国企业目前还不具备做大的条件，这包括中国社会的信用状况、职业经理人的状况、法制状况以及企业的管理水平等等都难以支持企业做大。在这样的情况下，做大的结果不是做强，而是做垮。 像德隆这样发展不过10多年的企业，一下子膨胀到近20万人、200余家子孙公司。分布在全国各地，在管理上委托一代理链条就非常长，给人捞一把就走的机会就很多，防不胜防，不垮才怪。 其次，德隆掉进了多元化陷阱。 一个企业如果在专业化的前提下做大，则有可能做大做强。如广东格兰仕，虽然企业职工多达2万人，规模相当大，但企业发展仍然很健康。因为它前10年只做一样，即只做微波炉，把微波炉做透了，再就近增加一样，即空调。虽然大，但因为专，在管理上委托一代理链条并不长，父子俩能管得住。 德隆在短短的几年内一下子进入到几十个行业，如水泥、红色产业、旅游业、种业、农资超市、电动工具、汽车零部件、金融等等。在中国民营企业中，德隆将多元化做到了极致。巴菲特有一句名言：“要是你有40个妻子，你将永远都不可能熟悉她们每一个人。”巴