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精益前端业务将精益制造理念应用于车间之外 　　世界上成功的制造商几乎都使用精益制造的一些要素来精简其作业并提高效率。 有些公司拥有正式的精益项目，雇用具备六西格玛黑带资格的员工，并采用其他流程控制技巧。六西格玛是一种衡量缺陷和改善质量的实践系统和降低缺陷水平的方法，黑带人员是能够向公司解释这些理念和原则的专业人士。 　　其他的制造企业只是简单地在车间内应用精益技术，从看板事件(kanban event)、防差错、单元工作流、工作研究到紧缩库存控制。 　　精益已经成为制造业工作方法的主要成分。 　　留在桌上的钱 　　即便对于那些拥有正式精益项目的企业而言，它们在将精益原则应用于办公室的方面做得依然不够。 这种情况令人吃惊，因为这些企业在车间生产方面非常精益，却在前端业务中非增值工作上浪费了许多时间和精力。 前端精益的缺失意味着很多公司并没有认识到精益制造理念的利益所在。 　　有些企业，包括那些按订单设计(ETO)、按订单制造(MTO)和项目导向的企业，这些企业由于前端业务的浪费，比起按库存生产(MTS)的重复性生产的企业，要遭受更大的损失。 这些公司在项目进入车间生产或现场安装或搭建之前需要进行大量的相关工作，这方面低效的工作流程会对项目造成巨大的损失。 即使开始生产或安装之后，行政和设计方面的作业依然是产品交付或项目交付流程的不可分割的部分。 因此，在这些公司内部前端和车间的界限并不是那么明显。 　　甚至在完成对复杂制造客户的初次销售之前，公司所付出的努力也可能由于非增值作业而付之东流。 如果没有简明的既定流程将潜在客户变成准客户，再将准客户变成客户，并且将估价变成报价，再将报价变成现金流，时间和人工就会轻易地从公司内部流失。 设计导向的环境必然产生海量的信息，并且需要与客户及和车间内负责实施的人员共享这些信息。 处理设计变更定单是该流程中的关键步骤，因为低效的信息处理会导致车间浪费、客户不满以及其他问题。 这些问题可发轫于销售周期的早期阶段，因此企业在销售流程的整个阶段一直到售后服务和项目或产品退役都面临着时间和金钱损失的风险。 　　前端的浪费表现为：当某人无法找到客户查询或定单变更的资料副本，或者由于缺乏信息而做出不恰当的决策，实际上这种浪费现象在企业的其他方面也很常见。 最不易察觉的前端资源浪费可能要算是时间和精力上的浪费，这会导致等待批复或审查的文案不断堆积。因此，车间术语节拍时间(用于满足需求而生产一件产品允许的最大时间长度)也同样适用于前端。 　　跟踪处理设计变更定单所需的时间量，和跟踪车间定单下达后到定制组装被生产出来所需的时间量密切相关。不论是车间内离散物件的生产还是由白领工人进行的抽象流程实施，作业处理所需的时间越长，实施中所费的时间和精力就越多。 这是由于人们完成作业所需的时间量会随着可用的时间量而相应地延长，就好比自然界不存在真空状态。 只需关注前端节拍时间，消除行政障碍，确保文件和项目得到批复和必要的审查，就能很容易地消除浪费。 ?　　几乎任何制造或项目运作都能将精益原则应用于前端作业并从中获益。 但是在复杂制造业务中，制造流程自身非常依赖前端作业。 在这些复杂制造业包括按定单制造(MTO)和按订单配置(CTO)中，前端业务与车间作业更加错综复杂地纠缠在一起。 对一项需要在90天内交付的项目来说，实际上有一半以上的工作发生在前端业务部门。 如果前端业务流程没有清晰地确定下来并且消除浪费的环节，那么90天的项目可能最终需要180天才能完成，因为尽管车间作业成功地实施了精益项目，人们却把时间浪费在寻找放错地方的信息，以及试图决定如何展开流程或如何制定决策方面。 精益的前端部门不仅能帮助项目节省时间，还能帮助企业遵循其对客户所做的承诺，这是留住客户的关键因素。 企业已经超越了客户满意的阶段，正在努力获得客户忠诚。 　　低效率的前端作业的另外两种隐藏成本就是客户不满意和失望。 客户感觉苦恼和厌烦，这种情绪是可以理解的，因为一旦合同签订下来，销售流程的早期阶段所确定的规范、偏好和其他信息就不再获得切实的履行。 只有对前端工作流进行精心设计和精益处理，才能确保对于产品或项目的成功交付至关重要的信息不致丢失。 　　要实现前端部门的精益运作，这同实现车间的精益运作一样，不仅需要涉及企业内部各部门，也需要外部供应商的介入。 就像车间的精益实践可以超越企业之间的界限，比如利用供应商管理库存和供应商门户，前端业务的精益项目也是一样，合同管理需要各方面的参与，包括工程师、承包商和分包商、安装人员以及为估价或报价和产品的早期工作提供信息的其他各方。 这意味着精益项目在设计之初就要将企业前端业务的精益实践扩展到供应商层次，这一点十分必要，就好比大的原始设备制造商(OEM)和它们的制造供应商共同工作，帮助它们应用