战略控制与组织结构.pptVIP

组织内部的管理问题（4个） 协调与激励： 协调： 管理层次过多，指挥链越长，沟通越困难 高新技术企业宜采用扁平化结构，不宜采用高长型结构 激励：扁平型结构比高长型结构更易调动管理人员的积极性 横向分工结构的基本类型（5种） 简单直线式结构：最初级的组织形式 特点：所有战略决策和业务决策高度集中，由企业所有者兼经营者一人做出 适用对象：最小型的企业 优点： 便于控制全部业务活动 对产品和市场变化反应灵敏，能迅速决策 激励、奖励和控制系统简便灵活 缺点： 对业主兼经营者要求过高 不利于培养未来的管理人员 业主兼经营者忙于日常事务，无法集中注意力考虑企业未来战略 横向分工结构的基本类型（5种） 职能结构： 特点：组织中相同的任务和活动分别集中成不同的专业职能，管理者在各自的职责范围内对下级行使管理职能 适用对象：企业将生产经营活动集中在一个产品和市场、少数几个相关产品和市场时 优点： 职能专业化，提高企业效率 利于培养职能专家 可对日常业务决策进行区分和授权 保持对战略决策的集中控制 缺点： 易导致专业分工过细 职能部门间易冲突，难协调 直线职能与参谋职能间有矛盾 企业内部难以培养全面管理人才 横向分工结构的基本类型（5种） 事业部结构： 特点：把企业生产经营活动按照产品或地区等的划分而建立生产经营事业部；每个事业部都是一个利润中心，在总部领导下独立核算，自负盈亏；体现“政策制定与行政管理分开”的原则，总部可集中精力进行全局性战略决策，不被日常行政事务干扰 优点： 把协调工作和必要的权力下放到适当层次，利于对环境做出快速反应 战略制定与实施更符合事业部的特定环境 业务最高负责人可集中精力考虑更大的战略决策 各事业部经济责任明确 事业部内仍保留职能专业化的功能 利于培训战略管理人员 缺点： 各事业部会在企业资源分配上形成不良竞争 总部向事业部管理人员授权程度问题不易解决 各事业部政策可能出现不协调 不易找到使负有盈亏责任的不同事业部经理都满意的企业间接费用分摊方法 横向分工结构的基本类型（5种） 战略经营单位结构： 特点：根据共同的战略因素将若干个事业部或其某些部分组合成一个单位，常以企业经营单位所服务的独立的产品或市场部分为基础构成 优点： 战略经营单位内，各事业部具有同样的战略利害关系和产品/市场环境，它们之间易协调 可以加强大型多种经营企业战略管理和控制 利于区别和深化公司一级和经营单位一级的计划 明确了不同经营单位的经济责任 缺点： 总部和事业部间增加了一个管理层次 总部资源分配的不良竞争可能增加 集团副总裁的职责难以确定 集团副总裁与事业部经理的自主程度难以确定 横向分工结构的基本类型（5种） 矩阵组织结构： 特点：在原有按直线指挥系统与职能部门组成纵向垂直领导系统的基础上，又建立一个横向的以产品（项目）为中心的领导系统，两者合成为矩阵形结构；在权力、效益责任、评价和控制上都有两个渠道，旨在兼取职能专业化和产品（项目）专业化之所长 适用对象：拥有许多同具有重大战略意义的产品或业务项目的大公司 优点： 适于进行以项目为中心的经营活动 最有效的发挥职能部门管理人员的作用 激发管理人员的创造性，利于开展多种业务项目 中层管理人员可更多的接触企业战略问题 缺点： 双重负责易导致政策混乱和矛盾 须进行大量横向和纵向协调工作 横向分工结构的基本协调机制 协调机制的6种类型 互相适应，自行调整：组织成员直接通过非正式的、平等的沟通达到协调，互相之间不存在指挥与被指挥的关系，也没有外部干预 直接指挥，直接控制：组织所有活动都按照一个人的决策和指令行事 工作过程标准化：组织通过预先制定的工作标准协调生产经营活动 横向分工结构的基本协调机制 协调机制的6种类型 工作成果标准化：组织通过预先制定的工作成果标准，实现组织中各种活动的协调 技艺（知识）标准化：组织对其成员所应有的技艺、知识加以标准化 共同的价值观：组织内全体成员要对组织的战略、目标、宗旨、方针有共同的认识和共同的价值观念，充分的了解组织处境和自己工作在全局中的地位和作用，互相信任、彼此团结，具有使命感，组织内的协调和控制达到高度完美的状态 横向分工结构的基本协调机制 6种协调机制的适应情况：根据不同任务的侧重点不同，混合使用6种协调机制 企业组织简单时：互相适应、自行调整 企业组织扩大后需要某人单独执行控制工作时：直接指挥，直接控制 工作更加复杂时：工作过程标准化 工作相当复杂时：工作成果标准化、技艺（知识）标准化 工作极其复杂、难以标准化时：互相适应、自行调整 第七章 战略控制与组织结构 第一节 企业战略控制 第二节 企业组织设计 第三节 纵横向分工结构 第四节 企业战略与组织结构 组织结构与战略的关系 组织的战略类型 组织结构与战略的关系 组织结构的功能在于分工和协调，是保证