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试论物业管理市场结构调整的策略和途径_管理其它相关论文 试论物业管理市场结构调整的策略和途径_管理其它相关论文 一段时间以来,关于物业管理市场的命题主要围绕着以下三个,一是以扩张规模为主要标志的对外承接和去外地承接物业管理项目的内容二是以适应市场生存发展能力为主要目标的品牌塑造和企业能力提升的内容三是以避免市场误区为主要内容的,如何进行市场拓展,甚至是否存在物业管理市场的讨论等等。 　　不可否认,以上命题和实践,为我国物业管理市场培育和市场化发展做出了巨大贡献,为我国物业管理能够伴随着我国改革开放和市场经济体制的建立而不断成熟起到了重要作用。 　　但是,作为一个新兴的专业类型市场,我们的目光只停留在一个较为狭义的范围是不够的。应该从较广义的和宏观的角度对物业管理的各主客体及领域在较深层次上的实践进行认识和探讨。使物业管理市场培育和市场化发展能够更广泛、更深刻、更完善。 　　本文拟就物业管理区域化整合、物业管理规模扩张、专业化细分以及物业管理企业改制等方面的问题,谈谈物业管理市场结构调整的策略和途径。 　　一、分散物业管理的区域性整合,是调整物业管理市场容量和供给关系的重要内容 　　物业管理市场容量小,供给关系不顺畅是影响物业管理市场化进程的一个重要问题,说供给不足并不是说我们的房屋建筑存量小,而是由于城市规划建设的零散性和一些开发商大而全、小而全的计划体制、观念等方面的原因,造成了物业管理企业数量不断膨胀所带来的。 　　现实中,与一些管理规模大、管理效果好的大型住宅区、工业区和大厦形成鲜明对照的是一些零星分散的物业。以及一些在一定规划区域内分块建设并实行多头管理的物业项目。这类物业原本就缺乏在规划和规模等方面的先天优势,再加上多头管理的高成本,以及相互间的不协调,从而一方面影响了服务质量,降低了服务标准,甚至带来一些社会问题,另一方面使物业管理企业不能形成良性运作和产生有效利润,严重地影响到物业管理市场发育及行业的发展。解决这一问题的有效途径为: 　　(一)政府协调 　　区分不同情况和类型,一方面对于政府统一规划的、由多家开发商分别开发的小区、工业区和特殊功能园区的物业管理最好应由政府出面直接协调或由政府牵头,通过业主的参与进行公开招投标。深圳已有成功的经验,如对深圳市住宅局一个20万平方米规划完整,但由12个开发商建设和12家管理单位管理的小区实行了整合,通过公开招投标在12家管理单位中选出了一家管理能力、服务水准和经济实力都较强的甲级物业公司进行统一管理,接管后该公司在小区内拆除了隔障,进行了环境整冶,统一了区内形象,提高了服务质量和管理标准,理顺收费标准和行为,受到了业主的好评,同时也降低了这家公司在这个小区的管理成本,形成了效益回报。另一方面,对于一些原本元统一规划、无规则小区环境的老旧小区,政府可在进行区域整治或老区改造的过程中,统一规划定区域的物业管理,进行物业管理的规模整合。另外,还可以结合房管所的转制,本着少设机构,扩大规模,方便管理,提高效益的原则,将区房管所的管辖区域按照定的规模或区划进行划分,形成房管所转,制后的高效、低耗、适应市场的良性局面 　　(二)市场调整 　　一方面,使开发商尤其是一些小开发商和只有单项开发权的开发商认识到物业管理并不一定能成为开发商项目开发后的利润来源点。严格说,开发商如果没有相应的自有物业留给物业管理公司,而物业管理公司又没有其它的经营项目和能力的话,单凭某一项目的物业管理所收取的管理费是与开发商一点关系都没有的,按现行规定在管理费中可提取不超过一定比例的佣金,也只是由管理处一级上交给物业管理公司一级。而且当一个项目的管理费总额(由于是政府订价和政府指导价标准)尚不足以完成运作成本所需时,这个佣金实际上是空头的。现在有的开发商不交给专业物业管理公司,也不成立物业管理公司而成立个管理部,实质是统管物业管理费用,使管理费该用的用不到位,物业管理该维护的维护不到位,而尽量使管理费剩余形成利润,这是严重侵害业主利益的情况。如果开发商能明白这种关系,知晓不能长期侵占业主利益时,很多小型物业管理公司和大量非公司的管理机构就没有存在的必要而进入合并和重组行列。另一方面,使业主认识到,有的小区虽然小环境不错,但由于管理规模小,管理成本高,必然要使业主的支出增加,同时也会使管理服务水准下降。那么有效的办法就是通过促进与周边小区的整合,尤其是在业主大会成立后重新聘请物业管理企业时,要把能否进行区域整合和在周边区域范围内挑选比较好的物业管理企业做为主要内容来考虑,实现完全市场化的整合小区和选择物业管理企业的模式。此外,随着物业管理企业认识的提高,物业管理企业最应明白的就是规模、成本和效益的关系,在目前很多物业管理企业还依附在开发商膝下的时候,要看到市场经济最主要的特征就是成本的最小化和利润的最大化。