从联想集团分析企业激励机制的重要性.docVIP

从联想集团分析企业激励机制的重要性 简述：创造性经济中，最重要的资产就是人，企业能够做的最明智的事情，就是创造一种能留住最优秀人才的环境。因此，以人才作为兴衰成败关键的企业，只有掌握了激励下属， 培养人才的基本技能才能在激烈的人才竞争中立于不败之地，图谋企业的长盛不衰所谓激励就是指一个有机体在追求某种既定目标时的愿意程度，简言之，激励就是调 动人的积极性的过程。正如美国学者贝雷尔森和斯坦纳在《人类行为：科学发现成果》一 书中所指出的那样：“激励是人类活动的一种内心状态。”一个激励的过程，实际上就是人 的需求满足的过程，它以未能得到满足的需求开始，以得到满足的需求而告终。企业组织中的激励是指管理者运用某种方法和途径使得组织中的成员或群体为达成 组织目标而积极行动努力工作。激励可以激发人的内在潜力，充分发挥人们的积极性和创造性。每位成员都需要激励，包括自我激励，来自同事、领导、群体、组织方面的激励等等。在一般情况下，激励表现为外界所施加的推动力或吸引力，转化为自身动力，使得组织目标个人目标，使个体由消极的“要我做”转化成积极的“我要做”。 员工对组织的价值并不是取决与他的能力和天赋，其能力和天赋的发挥很大程度上决定于动机水平的高低。无论一个组织的现代化程度有多高，除非作为科学技术和先进生产力载体的员工被真正激励起来，否则它不可能有长足的发展，要了解激励，首先需要理解需要和动机的概念。研究表明：部门员工一般仅需发挥出 20％～30％的个人能力，就足以保住饭碗而不被解雇；如果受到充分的激励，其工作能力能发挥出 80％～90％，其中 50％～60%的差距是激励的作用所致。由此可见，激励对于企业发展具有多么重要的作用。员工激励是一个过程，是员工行为发生前后相互关联的因素链。了解这个因素链，便可因人而异地实施激励方案，从而充分调动员工的工作积极性。“人类失去联想，世界将会怎样”；“联想空间，创造无限”；……这些耳熟能详的广告语，相信只要媒体能及的地方人们都会知道。人们不仅只是记住了这些富有创意的广告词，而且关注着我国十多年来高新技术企业界崛起的一颗耀眼的新星──联想集团。20万元对一个普通的中国人来说，是一个天文数字，但说把这20万元用来创办一个公司，特别是创办一个竞争十分激烈的高新技术企业，却是杯水车薪。就是这20万元，一帮知识分子，凭着自己拥有的知识能变成财富的信念和忧国忧民之情怀，在十多年的时间里，他们证明了自己的价值，让世界几大计算机高新技术公司，如IBM、英特尔、微软等也刮目相看。多 “跑道”、多层次激励机制的建立和实施，不能不说是联想创造奇迹的一个秘方。第一代联想人创办公司时的年龄都在40岁至50岁之间。他们和同龄的中国知识分子一样，富有学识但自感得不到施展，一面是看着国家落后，一面是自己不能更好地为国家多做一点事。因此，他们事业要求极高，集体荣誉感很强，物质要求却不高。针对这些特点，联想集团在这一时期实施的激励体制也体现了事业目标激励、集体主义精神培养、物质分配的基本满足这样一些特点。至今依然在联想具有极大影响的一些思想和价值观念，都是在这一时期形成的。比如：“把5％的希望变成100％的现实”，“看功劳不看苦劳”，“研究员站柜台”，“铸造斯巴达克勇土方阵”，等等，构筑起联想文化的主体。由于他们的事业、理想、目标得以实现，使第一代联想人全身心投入企业，铸造了联想的“大船结构”。自九十年代开始，联想集团从高校、社会上吸收了大量人才，形成了新一代联想人。有一点他们与老一代联想人是完全一致的，那就是他们的事业心、事业目标，都希望用知识创造财富，把联想集团办成一个世界知名的企业。但是，他们在物质上的要求却比老一代联想人更为强烈、“从一而终”的职业观念开始动摇、自我意识更加突现。联想集团的决策层没有忘记这些特点，正是从这些特点出发，制定、实施了合理、有效的激励方案。创业时期的一些联想人早在1993年之前就不担任职务了，但他们的工资收入并不比领导他们的年轻的总经理低。将股权中的35％分给了11个创业元老和主要的核心骨干，把20％分给了从1984年开始创业的180多个普通员工，剩下的45％留给了后来的年轻人许多能力不足的老员工在获得股权后，心甘情愿地从重要的岗位上退下来，且积极主动地支持年轻人的工作，因为“结出的果子，第一批会被送给他们品尝”。这就是联想跟其他企业相比，在交接班的问题上做得比较好的地方，其实还是好的分配机制打下了基础。销售部门里，优秀的销售人员收入可以超过他们的上司一倍甚至更多。这就使得许多有一技之长的人才完全可以在他得心应手的领域去安心发展，大胆创新，获得自己的成就，而无需非要在管理岗位上有表现。一个岗位就是一条跑道，如果只激励一条跑道而忽略了其它跑道，那么这条跑道一定会拥挤不堪。在联想，30多岁的人便能运作几个亿的资金经营