产品的二次规划至关重要.docVIP

产品的二次规划至关重要 　　北京日升昌盛商贸有限公司早期是以渠道批发业务为主家电代理企业，2010年后做家电代理利润越来越薄，因此，2011年11月28日在北京开了第一家乡镇店，开始从批发向乡镇连锁零售企业转型。 　　北京市的城镇化率已经达到90%左右，农村城镇化建设步伐非常快，从很多乡镇家电零售网点经销商老板的生活变化中，就可以看出乡镇家电市场的商机之大。北京的城镇率高，城市交通便捷，但依然有一部分农村消费者其实并没有意愿到城里买东西，他们更愿意就近在镇中消费。所以，在北京乡镇做零售比县城的机会更大。因此，2012年日升昌盛在北京的乡镇新开了6家直营店，2013年新开5家，目前共有10家直营店，1家加盟店。 　　通常在北京的乡镇店，如果单店销售额达到350万元就一定能够盈利。从门店经营的情况来看，既有开业即盈利的店，也有亏损的店，但亏损在可承受的范围之内，而且亏损店的原因与销售额关系不大，主要是没有经验，认为一定要开大店要上档次，所以过度投入装修造成固定摊销过高，如果初期我们理性一些，适度装修，那么所有的店就可以盈利了。现在北京新农村中大型的超市发展非常迅速，尤其是江浙商人开的超市，面积都非常大。目前我们已经与这类超市形成战略合作，基本超市开到哪里，都会通知我们，而且这些超市是经营质量很高的门店，入驻成本还很低，因此，2014年，我们乡镇店的发展速度还会更快。 　　必须有明确的经营策略 　　开乡镇店前我们首先要分析自己的竞争对手和目标客户群。乡镇店的竞争对手是夫妻店和单品牌的专卖店。夫妻店以经营杂牌为主，北京的乡镇中美的、格力、海尔的专卖店虽然非常多，但品牌专卖店给顾客的选择太少，店面的营业面积偏小，形象差，服务意识比较差，而且不稳定没有长期性，行情好赚钱就做，行情不好就关门，这一点从他们与房东签的协议就可以看出，都是一年一签。对于目标客户群，我们把主流消费者定为农村的老百姓，可能镇上的客户都不是我们的重点。因为，农村一些年纪大的老百姓，他们不愿意进城，感觉到镇上消费底气很足。这些年他们的收入是非常可观的，有迫切改善生活质量的需求。但他们的警惕性非常高，为什么客户有需求但进到店里却没有购买，是因为没有让他们有放心的感觉。 　　基于这样的判断，我们制定了自己的策略。一是只做市场中的主流品牌，产品品质有保障。二是每个品类保证3～5个品牌，让顾客可以选择。因此，除个别战略布点的门店之外，我们每个门店都保持300～400平米的面积，以保证品类摆放充足。在乡镇开店，规模一定要适度，在北京开乡镇店300平米左右是适度的，而且店铺二楼一定要谨慎使用，因为，农村的老百姓不愿意上二楼。三是不仅保持终端的整洁，而且60%的产品都做到明码实价，而且大家电产品全部支持货到付款，消费者交订金之后，大家电送货上门后再付全款，如果购买30天内不满意，可以换货，使老百姓放心。 　　要有微利经营的心态 　　北京是家电连锁非常发达的区域，也是受电商冲击最大的市场之一，但我们做乡镇市场的经销商，不要惧怕他们，不要被电商双11销350亿元所吓倒。其实，这350亿元，有多少是真正到消费者手中的？过去国美、苏宁在全国疯狂开店时期，每到五一、十一重大节日期间，各个厂家都给经销商分任务，让经销商从卖场中往回买货，现在电商的节日大促也是如出一辄，我们也接到某品牌布置的任务，让我们在双11期间从他们的旗舰店买多少的货。所以，无论是对大连锁也好，对电商也好，我们的目标客户群不同，不要怕他们，我们要做的是调整自己的经营心态。 　　客观来讲，现在都讲做家电微利，但微利是相对过去的回报率而言。对于企业来讲，能够活下来才可能赚到钱，过去的高毛利时代已经结束，如果我们适当调整自己的预期毛利，是能够生存下来的，但怎么活下来是我们要解决的问题。 　　以往做零售坐商太多，行商太少。如果我们可以做到多一些主动，就不会没有市场。有时候，我们与国美、苏宁也会面对面的竞争，例如，在一个有1600户居民的新建小区，在三个月的装修期时，我们进驻小区做活动，之后国美电器也进入。当时也感觉到紧张，但最终在这个小区中，我们实现了59万元的销售额，国美电器销售了40多万元。因为，我们的产品都是明码实价，我们的人员可以晚上住在促销的大蓬车中，我们的收银人员也去现场收款，但国美、苏宁做不到。 　　当然仅有销售的主动性不行，我们还非常重视培训，并且找一个看似比自身更高一层次人给员工做培训效果更好，所以，要学会借助厂家的资源，经常邀请各厂家的人来给员工做产品培训。因为重视产品的培训，我们所有的大家电都可以不满意换货，但自开店2年以来提出换货的不超过10起。因此，只要把前端的工作做到位了，就不怕客户不满意。 　　产品的二次规划至关重要 　　在乡镇市场开店，产品的二次规划至关重要，所以，在产品的规划