供应链与物流管理 教学课件 作者郭士正 卢震 第九章 供应链企业的业务流程再造.pptVIP

供应链与物流管理 第九章 供应链企业的业务流程再造 9.1 业务流程再造概述 9.1.1 传统管理理念的弊端 9.1.2 业务流程再造的基本概念与核心思想 9.1.3 BPR的层次 9.1.4 业务流程再造的实施步骤 9.1.5 BPR的方法 9.1.1 传统管理理念的弊端 9.1.2 业务流程再造的基本概念与核心思想 1990年美国著名管理学家米切尔?汉默在《重组：并非自动化，而是重构》（Reengineering Work: Dont Automate, Obliterate)一文中首次提出了BPR的概念。 1993年，汉默和钱皮在《企业再造：公司管理的革命宣言》(Reengineering The Corporation: A Manifesto for Business Revolution)一书中正式对BPR做了定义：业务 流程再造是对业务流程的根本性的再思考和彻底的重设计，以在关键绩效指标，如成本、质量、服务和速度方面获得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争和变化为特征的现代企业经营环境。 9.1.2 业务流程再造的基本概念与核心思想 BPR的核心思想体现在以下四个方面： 根本性再思考 彻底性再设计 显著的改善 BPR关注的焦点是企业的业务流程，一切“再造”工作都是围绕业务流程展开的 9.1.2 业务流程再造的基本概念与核心思想 9.1.3 BPR的层次 按BPR实施的范围进行层次划分 功能内的BPR 、功能间的BPR 、企业间的BPR 按BPR的实施结构进行层次划分 BPR的观念重建、BPR的流程重建 、 BPR的组织重建 从BPR的发展和实施过程进行的层次划分 渐进式的流程改进 、激进式的流程再造 9.1.4 业务流程再造的实施步骤 战略决策阶段 再造计划阶段 诊断、分析企业的现有流程 设计新的流程 实施新流程 评估新流程 持续改进 9.1.5 BPR的方法 （二）关键成功因素法 关键成功因素法（Critical Success Factors，CSF）是指： 那些能够影响企业绩效的主要因素。行业不同，产品不同，企 业的关键成功因素也不相同。相同行业和产品的企业的经营管 理者所掌握的资源和所具备的能力不同，关键成功因素也就不 同。CSF法可以有效的帮助企业识别自身的竞争力资源，还可 以帮助企业找到流程优化的关键部位。 （三）约束理论 约束理论认为，任何系统至少存在着一种约束。要提高一个系统的效能，就必须打破系统约束的限制和束缚。在企业流程运行中，流程的效率取决于其中最慢的一环，而不是最快的一环。要提高流程质量必须首先改善最慢的一环，才可以使整个流程优化。其操作流程可以概括为： 　　１．找出流程瓶颈； 　　２．研究消除瓶颈的办法，制定解决措施； 　　３．实施解决瓶颈的措施，消除此流程瓶颈； 　　４．重新开始寻找流程瓶颈，持续优化流程。 　　 （三）ABC方法 ABC（Activity Based Costing）是一种以活动为单位进行成本计算的方法。 ABC方法包括以下几个步骤： 　　１．确定将要分析的流程 　　２．绘制流程图 　　３．收集流程所有活动的成本和时间信息 　　４．将成本分类集合 　　５．衡量流程的价值收益 9.2供应链管理环境下企业组织结构的变革 9.2.1 供应链管理对传统组织结构的变革要求 9.2.2 供应链管理环境下基于流程的企业组织结构 9.2.3 供应链企业物流管理组织形式及其变化 9.2.1 供应链管理对传统组织结构的变革要求 面对供应链管理的需要，传统的企业组织结构表现出强烈的不适应性,具体表现在以下几个方面： 1、业务流程被人为割裂 传统企业的“金字塔式” 组织结构和跨部门的业务流程 9.2.1 供应链管理对传统组织结构的变革要求 容易造成以下不良后果： １．需要许多业务和管理人员，花费大量的时间来完成业务流程的衔 　　接。 ２．业务流程在各部门之间的顺序流动，使得必须完成上一环节的工 　　作才能进入下一环节的工作，一旦某个环节出现延误，很可能造 　　成延误的累积，使延误程度进一步加剧。 ３．缺乏对整个业务流程负责的机构或人员，对于业务流程中出现的 　　问题，部门之间容易扯皮，责任不清。 ４．各部门之间可能增加很多重复劳动。 9.2.1 供应链管理对传统组织结构的变革要求 2、局部优化并未导致全局优化 　　供应链管理的竞争优势来源于核心企业对各节点企业的有效集成，而这种集成又 　　须以企业内部的有效集成为基础．但在传统的企业织结构下，各部门只注重追求部 　　门利益的最大化，但部门利益最大并未带来企业整体利益最大化． 3、机构臃肿导致企业缺乏效率