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成功的项目管理 提纲 成功的项目管理者 项目成功的主要驱动因素 项目成功的主要制约因素 明确的目标和目的 凝聚力 信任的程度 形成 风暴 标准 施行 团队领导模式 成功的项目管理者 在这部分里，我们将回顾一些与项目成功有关的因素的研究。 我们发现大部分的因素是行为上的，而非技术上的。 当遇到时间、预算和计划的矛盾时，通过讨论，我们认为应该将团队的中心集中在最后的产品上。 项目成功的主要驱动因素 开始阶段 个人的雄心/动机 管理阶层的支持 团队动机的形成 明确的目的 技术上的优势 计划阶段 团队动机的形成/合作 个人的能力/动机的形成 最高管理层的支持 专家对技术上的意见 项目成功的主要驱动因素 实施阶段 团队动机的形成 个人动机的形成 客户的支持 最高管理层的支持 结束阶段 个人动机的形成 团队动机的形成 最高管理阶段的支持 经济上的支持 项目成功的主要制约因素 开始阶段 无动机的团队 领导不善 技术上的限制 资金 计划阶段 无动机的团队 在目标上的矛盾 领导上的问题 得不到最高管理层的有力支持 项目成功的主要制约因素 实施阶段 无动机的团队 得不到最高管理层的有力支持 程序上的缺陷 资源 结束阶段 控制不善 得不到充足的资金支持 目标 领导者 明确的目标和目的 团队组织起来的目标是什么 陈述目标和目的 全面了解团队在项目中的作用和责任 全队成员全身心地投入实现目标的计划=（包括所有成员） 在开始阶段，要花时间制订目标，这意味着在以后的活动中可花较少的时间解决问题和消除误解 明确作用，决策，责任=（团队的效率，有效性和发展） 凝聚力 是所有成员留在一个团队的愿望而产生的力量 要依靠属于这个团队的每个成员的要求能得到满足，这包括确定对价值的看法和个人利益 随团队能满足个人需求的增长而增长，因此，随着团队的发展，项目管理者必须确保个人需要得到最大程度的满足 信任的程度 信任程度反映了团队将表面上的分歧深入到价值观念和观点的能力，从而相应地加以解决 在任何团队中，都会遇到意见不一致的时候，因此，认识矛盾并通过讨论寻找其解决方法对每个团队的成功与否至关 形成 行为上的任务----朝着目标迈进 队员们收集有关项目目标的信息并设法知道要做什么 人与人之间的行为----尝试、依靠 团队的成员在队内尝试各种行为，他们希望从彼此之间和项目管理者那儿找到努力的方向，他们不断打破标准，又重新建立标准 领导方式----直接 这种方式可很好启动团队开始工作并促进团队在这个阶段的工作 风暴 工作行为----对工程需要的感性反应 成员决定他们是否喜欢工作，以及怎样投入到工作中 人际行为----团队间的矛盾 目标、标准和行动的最初调查收到挑战后重新定义、个人的一些事项被揭露，从而产生了一些人与人之间的敌意 领导方式----训练 帮别人做各种工作，而不仅仅在方向上给予指导。一般的，团队更容易接受的是一种现实的高标准的，正式的，充满了鼓舞的教育方式。 标准 工作行为----公开交换 团队成员解决工作行为并适应约束水平，他们根据自身的经验提出一些修改。 人际行为----一致 成员在标准和实际中达成一致。 领导风格----支持 在标准风格中，持每个人参与的风格最为有效。因为每个都要在工作中和行为标准中达到一致。 施行 工作行为----解决方案的出现 最终的解决方案或决定出现。完成过程以相当自然的方式顺利进展。 人际行为----通过正式的任务解决问题 成员以自然接近解决问题的方法解决半正式的任务。每个成员都有一个任务并能适应它。 领导风格----委托 只要团队的解决方法起作用，积极地领导就不大需要。如果团队建立的模式不好，在这一阶段，正式的权威的练习 有困难的。基于这点，项目管理者需花更多的时间在其它的风险投资家上。 团队领导模式 高效团队的特点 明确的目标和目的，理解互相依靠的重要，凝聚力和信任潜力 团队发展阶段 形成：团队决定目标、组成、领导模式、生命周期 风暴：最初冲突阶段，人员的个性开始展现。 标准：团队建立一定程度的公开、信任、自信 实施：团队成熟，开始执行项目 领导行为模式 指导：组织人员有方向的工作，建立工程的初步轮廓 训练：建立评价标准，联合展开工作 支持：让其他人共同工作，团队成员决定 委托：分配工作责任，让他人执行项目工作 * * * *