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基于创新和发展的项目承接流程再造研究 陈起俊杨吉锋李欣 (山东建筑大学管理学院) 1 引言 建设部制定的《建设工程工程量清单计价规范》(Bill 1日开始正式施行，这一计价模式的施行是建筑业史上的一次深刻的行业市场化革命，标志着我国工程造价 管理发生了由传统“量价合一”的计划模式向“量价分离”的市场模式的重大转变，同时也表明我国招标 投标制度真正开始与国际惯例接轨。 随着中国建筑市场的快速发展，招标投标制、合同制的逐步推行，以及加人世界贸易组织(WTO)与 国际接轨等要求，工程造价计价依据、计价模式的改革不断深化，建筑企业面临着全新的市场模式。然而， 许多建筑企业陈旧过时的组织结构和管理体系非常臃肿、笨拙，导致行动迟缓、缺乏效率。为了适应新形 势的发展，中国的建筑企业必须寻求变革。 在这种背景下，本文尝试为中国的建筑承包企业引入业务流程再造(BPR)这一管理理念。 2中国建筑企业宴麓BPR的宓要住 在BQ计价模式下，不寻求变革，不进行再造，中国的建筑承包企业无疑将丧失对国外建筑承包企业的 竞争优势。下面阐述了中国建筑企业必须进行再造的三个主要原因。 2．1 市场环境的变化导致竞争加剧 BQ计价模式的施行为中国建筑行业引入了市场机制，促使建筑企业努力提升核心竞争力，建立相对其 他企业的竞争优势。低效率和缺乏竞争力的企业将被市场淘汰。总体来说，中国建筑承包企业在生产效率、 施工技术、管理水平和行业利润率方面落后于西方国家的建筑企业，因此，在建筑市场竞争日趋全球化的 今天，不进行组织、管理和技术上的创新和变革，中国建筑企业不可能在与国外建筑企业的对决中取得成 功。惟一的选择是通过实施业务流程再造进行变革。 2．2很多中国建筑企业缺少甚至无法建立企业内部定额 虽然《建设工程工程量清单计价规范》已经颁布数年，但是还有很多建筑企业不重视建立自己的内 部定额，实际业务中仍然使用旧有的标准定额体系。普遍存在由于受限于管理和技术水平。负责工程造 价业务的员工只熟悉标准定额模式而不能运用BQ计价模式的情况。结果，企业也就不能建立自己的内 部定额。而内部定额的缺乏说明了企业自己都不知道自身的劳动生产率。显然，是其内部管理体系出现 了问题。 2．3中国建筑企业在信息技术的研发方面落后于国外建筑企业 国外在研发计算机技术和信息技术方面拥有先天的优势，在建筑行业实践中的应用也领先于国内的建 筑企业。在中国，只有较小比例的建设项目中采用了项目管理信息系统，而建设项目信息门户和全生命周 期信息集成技术则处于起步和探索阶段。 简言之，中国建筑企业存在的根本问题在于，以20世纪的组织机构和管理模式去应对21世纪的市场竞 争。有鉴于此，中国建筑企业的业务流程再造被提上了日程。 3建筑企业宴麓BPR的指导理客 BPR的核心理念在于摒弃旧有的思维方式和过时的管理原则，重新开始、重新构建。BPR理论的创始 者迈克尔·哈默博士如此定义BPR：业务流程再造是对企业的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计， 以实现诸如成本、质量、服务和速度方面的重大的进步。 3．1流程导向 传统建筑企业中，组成企业的基本单元是职能相对单一的工序和层级式的部门，由这些工序和部门分 别完成不同的工作任务，一项工作任务又由若干单一的任务片断组成。而在流程导向的建筑企业中，企业 的基本组成单元是不同的流程，这样就使得企业的部门乃至流程本身都富有弹性，并可以随着市场环境的 变化随时增减变动。 3．2以服务业主为核心 从根本上说，建筑企业的再造就是站在业主的立场上重建企业，再造的出发点就是业主需求。以服务 业主为核心，就要使得企业各级人员都明确，全心全意为业主服务才是建筑企业生存和发展的根本，建筑 企业存在的理由就是为业主提供价值。 3．3以团队为基本工作单元 流程再造将职能式组织结构打碎的任务片断重新组合为流程，因而团队式工作方式自然就成为了流程 导向的企业中合理的组织形式。团队是每一个流程的基本工作单位，它并不是由各个职能部门抽调代表组 成的临时组织，而是很大程度上替代了职能部门。成为企业的基本工作单元。 3．4建筑企业价值链 划分建筑企业价值链有助于辨识和规划各种业务流程，以及帮助确立再造各个流程的次序。 价值链理论是迈克尔·波特最先提出的，他指出企业中有两类活动：主要的增值活动和辅助活动。每 一个组织都存在其内部价值链。图