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ERP(資源管理計劃)如何導入? 谈到ERP，首先我们要探讨为何要实施ERP系统？ ERP 系统实施后我们要达到什麽目标？ 公司准备投入多少预算？ 公司现有那些可动用的资源？ 我们要在多少时间内完成ERP上线？ 知己知彼百战百胜，不了解自己的需要，不了解自己的实力，就先不要把钱丢进去，以免劳民伤财最后若一肚子气。 2. 实施的问题清单 以下所列有些是过程中曾经出现的问题，也有些是你们必须先行考虑的项目，在日后专案发展时要注意的地方，你准备好了吗？ o ERP系统实施范围（配合时间表决定） o 电脑设备评估，操作系统选择，数据库选择，ERP系统选择，厂商品牌选择，基本硬件容量需求评估，扩容能力评估。 o 评估与顾问公司间采取何种承包方式，包干或按日定期结算 o 在签约前对参与顾问人员的能力做出评估与选择 o 现行作业流程，单据流程，制度是否完善 o 各部门业务调查，需求分析 o 报表是否保留或合并 o 专案小组人员评选，专案小组组织架构，职能 o 专人对流程，制度，变革管理与抉择 o 专案进度控管 o 对ERP系统实施范围及采用方法的质量做出确认 o 顾问出勤及产出考核 o 旧资料如何转换，何人负责，哪个部门统筹，是否需要输入资料人员，需要那些资料栏位内容？在那里处理，设备是否准备妥当？ o 资料如何转换？是否需要额外成本，或开发程序？ o 主数据表格式，内容的设计与提供给用户收集 o 用户收集数据的时间点及时间长度 o 流程所需表单设计，印刷，填写规定，培训使用，何时开始正式生效，单据流向 o 如何提高用户的参与程度，奖励，惩罚兼容并蓄 o 如何保证参与人员系统发展期间不流动（调动，离职….） o 系统设计完成后如何培训用户,培训文件制作?人员安排?讲师?培训场地?设备?时间? o 如何过度给用户自行操作 o 是否采取并行作业?如何实施?人手是否充足?单据如何移转? o 顾问后台设置技术如何移转?文件交接? o 实施过程文件修改与归档 以上所有问题大概分为计划阶段与实施阶段，在签约前为计划阶段在签约后为实施阶段,这两个阶段都做了完整的考虑后,在专案计划时程安排上才会巨细糜遗都安排了,以确保ERP专案的实施成功。 对ERP的实施我有彻底的感受，也归纳出以上所描述的问题，或仍有许多的困惑不能释疑？这里我把整个过程尽可能做一翻描述也许能帮助企業避免重踏覆澈。 我们在ERP评估阶段找了几家顾问公司，分别提报不同的ERP产品，包括SAP，BAAN，ORACLE，分别参观了各产品的最终用户最后决定采用SAP系统，此处不对产品做评价，只能说我们认为此产品能满足我公司需求，至于顾问公司我们选择了一家国际的大顾问公司（P），至于为何选他，上面认为他们是国际化公司，人力支援较强，有很多实施经验，在中国的负责人是个外国人，也许在国外有经验但在国内的环境其经验未必有用，事实上他们对我公司的行业特性也不了解，因此该公司的经验也是空谈，许多时候在语言沟通上也是障碍，当本地技术解决不了而请国外支援时所有交通，差旅你都得承担，所以最好别迷信外国公司或知名公司，那是代表你的付出要多一些，那你是不是会担心国内的技术能力呢？其实不必担心，那些大公司也是请国内的人来做项目的，尤其SAP项目纯粹是靠经验，熟能生巧，我告诉你，大公司有时也是将生手丢进你的项目学习，还收你的顾问费，你懂吗？如果该顾问公司没有同行业经验可供参考，那麽就别再认品牌了，找一个会把你当上帝的中小顾问公司来为你服务吧。 当我们决定完产品和顾问公司之后，接着我们要决定硬件设备，我们评估了UNIX平台和NT 平台，当时为了配合预算我们决定用NT平台的服务器，并选择了HP设备，毕竟HP是一家知名大公司，同时安装了（CLUSTER）结构，以保证系统稳定。 事实上，我们只做对了一件事，那就是选了一家知名的产品公司，其他也有错误的地方，错在那里？首先舍得付出那麽多钱使用软件，或顾问费用却舍不得多花一点点钱买看得见的硬件，竟然要配合预算来用一套不真正适合公司需求的设备？其次，硬件评估除了看产品的成熟稳定外，更应该考虑他们日后的服务，另外CLUSTER结构事后我们发现DOWN机事故不断，毫无效果，后来又撤消该设置才稳定，我并不是否定CLUSTER功用，而应该视乎你们公司业务的特性，能容忍多久停机而定，如果