第一章课件1.pptVIP

第1部分引导案例 青岛啤酒供应链管理案例 企业介绍 1903年8月，古老的华夏大地诞生了第一座以欧洲技术建造的啤酒厂——日尔曼啤酒股份公司青岛公司经过百年沧桑，这座最早的啤酒公司发展成为享誉世界的“青岛啤酒”的生产企业——青岛啤酒股份有限公司。 目前，青岛啤酒公司在国内18个省、市、自治区拥有55家啤酒生产厂和麦芽生产厂，构筑了遍布全国的营销网络。销售收入、利税总额、市场占有率、出口及创汇等多项指标均居国内同行业次席。 然而新千年伊始，青啤的发展却并不顺利。 主要问题 混乱的运输，延误造成的“保险”之痛 搞库存量带来资金的浪费 随着啤酒市场的逐渐扩大，在青啤想发力的时候，混乱的物流网络成了瓶颈。而运输的混乱，使啤酒的新鲜度受到了极大的考验。 在青啤原产地青岛，由于缺乏严格的管理监控，外地卖不掉的啤酒竟然流回了青岛，结果不新鲜的酒充斥市场，使青啤的美誉度急剧下跌，销量自然上不去。 青啤在运输上的混乱，带来了窜货、损耗过多等一系列问题，因而对市场终端的管控也力不从心。这样的结果造成对销售计划的预估极其不准确，使安全库存数据的可信度几乎为零。 解决方案 打造协同供应链平台 采用外包方式实现跨企业供应链平台 优化仓库结构 信息化管理 青啤想要打通整个供应链，建立一个统一的平台。在这个平台上，企业从原材料和零部件采购、运输、加工制造、分销直至最终送到顾客手中的这一过程被看成是一个环环相扣的链条。供应链管理是从原始供应商到终端用户之间的流程进行集成，从而为客户和其他所有流程参与者增值。 良好的供应链必须能快速、准确回答以下问题 什么时候发货？ 哪些订单可能被延误？ 为什么造成这种延误？ 安全库存要补充至多少？ 进度安排下一步还存在什么问题？ 现在能够执行的最佳的进度计划是什么？ 供应链管理平台涉及的应用主体多，地域范围广，环境复杂，所以在项目实施过程中的风险较大，成本相对较高。于是青啤采取外包的方式。 2001年，青啤面向全国进行销售物流规划方案的招标，最终，招商局下属的物流集团胜出，与青啤同征战场。 先设立CDC（中央分发中心），然后设立RDC（多个区域物流中心）和FDC（前端物流中心），一改以前仓库分散且混乱的局面。 这样，青啤从原有的总部和分公司都有仓库的情况，变成了由中央分发中心至区域物流中心，再到直供商，形成了“中央仓——区域仓——客户”的配送网络体系，对原来的仓库重新整合。 全国设置了4个RDC，分别是北京、宁波、济南和大连。在地理上重新规划企业的供销厂家分布，以充分满足客户需要，并降低经营成本。 而FDC方面的选择则是考虑了供应和销售厂家的合理布局，能快速准确地满足顾客的需求，加强企业与供应和销售厂家的沟通与协作，降低运输及储存费用。 提供商品的移仓、盘点、报警和存量管理功能，并为货主提供各种分析统计报表，例如有进出存报表、库存异常表、商品进出明细查询、货卡查询和跟踪等等。 由于有全部的精力投入到市场终端，销售人员对终端的情况能及时掌控，所以缺货的要求能步步紧跟。终端的有效维护，青啤能较为准确地做好每月的销售计划，然后报给招商物流。而对方根据销售计划安排安全库存，减少了库存过高的危险。 总结 从运输到仓储，青啤逐步理清头绪，并通过青啤的ERP系统和招商物流的SAP物流管理系统的自动对接，借助信息化改革对订单流程进行全面改造，“新鲜度管理”的战略正在有条不紊地实施中。 第2部分 课题学习引导 2.1供应链管理的产生演变历程 2.1.1全球竞争环境的变化 2.1.2经济全球化下企业面临的压力和挑战 2.1.3传统管理模式的弊端 2.1.4管理模式的转变 2.1.5供应链管理的产生 2.1.6供应链管理的发展 1、1、1全球竞争环境的变化 2.1.1全球竞争环境的变化 信息技术飞速发展和信息资源利用要求提高 ——信息时代 产品研发提升到企业竞争的重要地位 ——技术进步 全球化市场的建立和无国界竞争的加剧 ——经济全球化与贸易自由化 用户个性化与多样化需求的出现 ——消费观念变革 大力提倡绿色生产和绿色消费 ——可持续发展 二 2.1.2.2挑战 缩短产品研发周期——产品寿命周期越来越短 降低库存水平——产品品种数飞速膨胀 缩短交货期——对交货期的要求越来越高 提供定制化服务产品和服务——对产品的期