如何提高执行力69498.docVIP

如何提高执行力？ 解决方案一：执行力差是谁的责任？ 和外企的 CEO 们交流，谈论最多的是战略和策略的问题；而和国内企业家论道，感慨 最多的却是执行力的问题。 有些企业家经常感到自己的好想法不能实现， 具体表现在： 新的营销策略已经开会说明 了，一到下面就走样；即便确实按照公司的指示去做了， 但就是产生不了预期的结果； 财务 部对促销费用审核非常严格， 但年终核算时发现费用增加了但销量没增加； 大区经理都签了 目标责任书了， 但还是完成不了任务；公司员工都在忙， 但就是不出成绩； 一件小事吩咐下 去 3 个月还解决不了，并且没有主动的反馈，要等到自己过问才知道?? 此时大部分企业家都认为公司执行力差是员工能力和态度的问题，这种观点是不对的。 执行力差是现象， 管理不善才是本质 。 外企执行力强是现象， 有提高员工执行力的机制才是 本质。实际上可以这样认为： 个别员工执行力差是能力的问题；公司整体执行力差就是管理的问题！ 执行力差的五大原因 通过对大量国内企业的研究并与外企进行对比， 可以发现执行力差的原因不外乎以下五 各方面： 1 、员工不知道干什么 有的公司没有明确的能够落实的战略规划， 没有明确的营销策略， 甚至没有年度营销大 纲， 使员工得不到明确的指令； 也有的公司营销策略不符合市场需求， 员工只好自发的进行 修改；还有一些公司政策经常变，策略反复改，再加上信息沟通不畅，使员工们很茫然，只 好靠惯性和自己的理解去做事。 这就使员工的工作重点和公司脱节，公司的重要工作不能执行或完成。 2 、不知道怎么干 外企的员工入职后一般都要经过严格的培训， 几年前外企流行招聘非医药专业的大学生 做代表，但是正式上岗前都要把产品知识烂熟于胸，都要经过 1-2 周的销售技巧培训，以后 每年都有规定时长（如 40 小时 / 每年）的培训。 而国内企业则不然， 要么没有培训直接上岗， 要么培训没有针对性和实操性， 如有的公 司对员工做励志培训和拓展训练， 使员工热血沸腾但工作怎么干还是不知道； 有的公司给低 层员工做一些行业趋势、宏观战略的培训，也还是没有交给他们方法。 当然， 这里面还有一个比较普遍的深层次原因， 就是 中高层领导业务能力差 ， 自己不知 道怎么干， 就没法对下面的人说清楚，总监说不清，经理也说不清，最后是真正执行的最底 层不会干，有苦说不出。 3 、干起来不顺畅； 如果士兵在前线打仗，后勤给养供应不上，通讯中段，请求支援但是指挥部没有反应， 负伤了得不到快速的救护，那士兵的斗志显然会受到很大的影响。 公司亦然， 2000 元的促销费用要给经理批，经理批完总监批，总监批完副总批，副总 批完财务批，财务批完老板批。 结果总监出差耽误了 15 天， 副总出差耽误了 15 天， 财务不 懂业务，搞不懂这笔钱该花不该花， 也不想去求证，就把这事搁置了 1 个月，最后这笔钱终 于批下来了， 但是用了 3 个月， 已经不需要做促销了。 申请者一开始要不断的解释为什么花 这笔钱， 然后又要不断的解释为什么不花， 或者是花了但效果不好又要编造一堆理由， 热情 被消耗，慢慢的就变得不主动做事了。 4 、不知道干好了有什么好处 古代作战时， 如果一座城池久攻不下， 攻城的将军一般会下一道命令： 城破后 3 天内士 兵可以随意烧杀抢掠。结果士气大振，一天城破。 国内企业也大都有对员工的激励措施， 尤其是对销售更是必不可少的。 但是在制定激励 政策时却往往犯一个错误， 就是把政策制定的太过复杂， 使员工很难算出来下个月自己花多 少精力达到什么结果就能拿多少奖金。这样就使激励政策的作用大打折扣。 销售永远都是只看眼前的， 这是工作性质决定的， 当眼前的好处看不到时自然就没有太 大的兴致去做。 5 、知道干不好没什么坏处 如果只有 “城破后 3 天内士兵可以随意烧杀抢掠” 的承诺而没有 “当逃兵立斩” 的规定， 肯定会有一部分士兵找机会开溜，从而动摇军心。知道干不好没什么坏处来自于三个方面： 一是没有评估；二是考核指标不合理；三是处罚不重或没有处罚。 很多部门的工作成果不适合用硬性的指标来考核， 比如财务部、 市场部和后勤部就很难 设定直接的评价指标， 这些部门的工作就需要懂业务的高管根据经验评估， 如果高管没有能 力做出公允的评估，内驱力不强的员工就可能懈怠工作。 考核指标不合理是国内企业最常犯的严重错误， 突出表现在定性指标太多， 诸如团队精 神、创新能力、 忠诚度等等五花八门，这些指标的考核分带有太多的人为因素，而实际生活 中又偏偏有一个共性的现象，