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龙湖员工发展解读（一）：简单直接拒绝形式主义 龙湖员工发展解读（一）：简单直接拒绝形式主义 龙湖地产在2006年间开始实行员工的分级分类管理。作为人力资源管理的基础平台，恰到好处的分级分类管理能使员工的发展方向变得清晰，组织人才的选育用留变得科学与公正，组织的执行力与向心力会得到增强。那么，什么是“恰到好处”的分级分类管理呢？我们可以借鉴龙湖2006年的分级分类管理系统，做一次剖析。本文将结合企业的现状从“操作”的角度来进行思考。 首先，我们需要交代清楚龙湖在2006年的发展背景。龙湖是在2005年开始改建适用于全国化业务运作的人力资源基础体系的。2006年初，龙湖引进了职业等级体系（即本次专题讨论的对象）及基于职业等级体系的薪酬体系。2007年，是龙湖的集中爆发点，业绩从06年的36亿骤然上升至2007年的100亿。 从这个发展的过程我们可以看到，龙湖2005-2006年之间，主要是人才及人员能力的蓄积时期。由此可以判断，此时龙湖的分级分类管理系统，实现的主要管理目的是牵引员工将主要的精力放在能力的增长上面，同时牵引管理者实现培养管理者的能力，在这两者的基础上，还必须保证新增的管理成本不会过多的占用员工的精力与时间，从而导致企业整体绩效降低，或者是管理流于形式，不能真正应用。 总结为一句话：龙湖2006年的人力资源管理体系，必须符合企业业绩快速增长的需要，同时还必须具备简单适用的特性。 那么，龙湖的HR经理们在员工发展体系的设计上，是如何满足上述要求的呢？我们可以从龙湖当时整个员工发展体系的设计过程来逐一进行学习。 分级分类管理系统的搭建，首先遇到的就是如何分类与如何分级的问题，或者说是到底该分成几类几级的问题。通常情况下，企业管理者会通过价值流程分析来确定岗位的类别。到底该分成几类人员，其实是没有固定的招式的。没有最好的，只有最适合的。前面已经提到，2006年的龙湖正处于高速扩张的时期，开拓市场与培养能力是员工的首要任务，内部管理流程就不能占用太多的时间。此时的龙湖，也还没有上升到讨论“营销为先或是品牌为先或是工程管理为先”的高度。所以我们看到，龙湖当时只是将所有的岗位分成了三类：管理人员、行政人员与专业技术人员。类别的减少，所对应的管理工作的就会减少，这就意味着管理成本的降低，操作起来自然也会变得简单。 在级别区分上，管理类分成了6个等级，专业技术类分成了6个等级，而行政类是4个等级。为什么基层的员工级别很少，而管理类的层级会很多呢？我们还是重复一下前面提到的观点：龙湖2005年与2006年是扩张时期。处于扩张期的企业，必须要为业务的爆发式增长做好准备。而业务爆发式增长过程中，企业最为需要的正是中高层的管理者。拉长管理类人员的职业通道，一方面可以储备更多的管理人才，另一方面可以刺激员工不断的进取。由此，分级管理的目的才能够达到。 在实现了分级分类之后，龙湖的HR们需要对每一个层级进行描述，为层级晋升建立简单易用的标准。说到标准，大家可能都会想到能力素质模型。作为评价员工是否符合公司以及岗位要求的工具，素质模型的建立是十分必要的。但是，大多数企业的HR们在建立素质模型的时候，容易陷入技术的细节，一个模型，既想涵盖专业知识与经验，还想包括个人能力，而价值观也不可或缺。如此一来，素质模型所包含的内容就非常丰富，而对一个员工进行考察的时候，考察的要项也会非常多。这样的模型，或许能够选拔出优秀的员工，或许能够指导员工不断的改进，但是它带来的管理成本应该是不小的，同时对于HR、部门管理者和员工来说，评价的过程将会耗费大量的精力。要项过多，还不能保证大家评价的时候都能够完全按照标准去执行。 那么，龙湖又是怎么做的呢？在龙湖的职业等级绩效责任能力态度要求中，龙湖的HR们将所有层级的要求分成了两类：硬性要求与软性要求。硬性要求包括绩效潜力、得分的要求与职责要求。而软性的要求则包括通用素质能力及管理任务、管理他人与管理自己三个关键领域。绩效及潜力要求都是有明确的得分要求，因此评价起来是比较简单的。而对于后面的软性要求，龙湖的HR们也尽量用量化的数字来表述标准要求。例如“管理任务”中的“方向设立”，龙湖用“对方向设立承担98%的责任”诸如此类的定量语言来进行描述。因此，整体体系操作起来，复杂性大大降低，而可操作性则得到加强。而这样的评价体系，足以牵引员工向着组织的目标前进。 在通用素质的建立以及考察评价方面。龙湖也是实现了“简单直接实用”的要求。首先从素质要项的选择方面来看，龙湖当时的6-9级的员工是适用于“有企业家精神的职业经理人”的要求，即：1、点燃自己；2、设立方向；3、点燃他人；4、夺取胜利。而4-5级的员工则适用于“管理及中高级技术人员通用素质能力要求“，1-3级员工适用于”全员通用素质能力“要求。在组织业务膨胀的时期，HR管理的重