赛伯乐投后管理说明办法.doc

赛伯乐投后管理办法 第一章 总则 第一条 为最大化提高公司投资收益有效规避防范风险，加强对所投资项目的管理和服务，特制定本暂行办法。 第二条 本办法所称投资项目，是指签订正式投资协议已经完成划款工作正式进入投后管理期的项目。 第三条 本办法所面向的对象，是指项目经理（包括下属项目经理助理和研究员），分管合伙人、投后管理部和本公司派出的董监事等人员。 第四条 本办法的核心条款，应当在投资协议中明确体现以保证投后管理的顺利推进和对接开展。 第二章 对接协调会 第五条 投资完成，项目经理负责组织召开项目方和投资方投后管理对接会，参加人员为公司的分管合伙人和对方公司的高级管理人员，对接会上主要有以下三项内容： 第一、本公司合伙人与项目方核心高管进行友好交流会晤； 第二，阐述赛伯乐的投资理念和赛伯乐对投后管理的基本要求； 第三、明确项目方行政部门负责人（董秘）、财务部门负责人（财务总监）等人员作为日常对接人，建立日常对接的长效机制。 第三章 日常性管理 第六条 财务信息收集 投后管理部定期收集汇总项目季度财务报告和年度财务报告，季度报告应在季度结束后的15天内完成收集，年度报告应在年度结束后的30天内完成收集，报告以纸质版（需加盖公章）+电子版进行汇总。 投后管理部对财报进行简单分析，根据实际情况编写分析报告，提出改进建议；同时确认投资资金和投资收益按投资计划运转，确保“三个平衡”，即资产与负债的平衡、企业现金流的平衡、投入与产出的平衡，降低债务风险。 如财务状况发生重大变异，应及时向分管合伙人汇报并商讨提出处理对策。 第七条 定期走访 项目经理每季度走访项目一次，并向公司书面汇报项目生产经营计划执行情况以及书面形式访谈纪要。 项目经理应拜访项目方研发、生产、销售、财务等负责人，直接掌握获取第一手生产经营以及市场等信息；对于中早期项目应当积极参加企业的重要工作会议、产品推介或订货会等。 第八条 突发或重大事项变异处理 如被投资企业生产经营发生重大突发事项或投资协议履行发生重大违约，项目经理应立即向分管合伙人报告，提出妥善处理对策，经领导审核同意后执行。 如发生以下情况，视为重大突发事项和重大违约： 1、项目方不能按照合同履行或投资资金未按合同约定使用的； 2、项目单项投资亏损超过1000万元(含1000万元)或虽不足1000万元但投资亏损额达到账面投资额20％以上的；未能按照合同完成预定利润目标的60%以上的； 3、对投资额、资金来源及构成进行重大调整，致使企业负债过高，超出企业经济承受能力的；导致银行到期资金不能归还的； 4、参、控股股权比例发生重大变化，导致控制权转移的； 5、项目方方严重违约，出现损害投资人利益的。 项目经理针对突发事件进行个案查核全面研究，做全面分析，总结经验教训。 第九条 项目竞争分析 投后管理部每半年一次对投资项目进行国家政策变化、行业趋势变化、竞争格局变化研究，重点分析市场、技术变化和竞争对手变化对企业产生的重大影响，与分管合伙人共同探讨解决方案然后反馈给项目方。 第十条 项目总体运行状况评估 项目经理于项目投资完成后满3个月、6个月对项目进行总体运行评估，对项目运行实际结果与年度经营计划进行对比分析，找出偏离原因；此后每半年一次，出具书面的评估报告，并提出调整公司投资战略的建议方案上报分管合伙人。 如出现重大变异，可即时上报公司最高层进行风险预警。 项目总体运行评估基本指标应包括： 1、对项目可行性研究论证、决策、实施和运营情况进行全面回顾； 2、对项目财务和经济效益、技术和能力、项目管理等方面进行分析评价； 3、对项目存在问题提出改进意见和责任追究建议； 第四章 决策性管理 第十一条 公司派出董事、监事代表公司出席董事会、股东会或监事会，听取审查企业经营报告并行使权力参与企业的决策管理，具体由投后管理部负责安排，要求被投资单位提前通知会议时间地点并提交相关会议资料。 相关资料由投后管理部牵头对会议资料进行讨论，所有涉及要行使表决权的议案，都要经过分管合伙人审查决定；重大事项要提交合伙人会议（项目投资决策委员会）决定，出席会议必须按照会议精神履行投票决定权。 第十二条 董事不方便参与，可指定项目经理列席参加，代表本公司立场表达意见提出建议并按照公司会议精神行使投票权 所有与会人员应及时将相关会议情况向分管合伙人报告，所有会议资料应留存投后管理部入库归档备查。 第五章 增值服务 第十三条 项目经理应及时了解被投资公司对增值服务的需求，并及时提交给公司。需合伙人层面出面跟项目方高管沟通提供增值服务，项目经理应做好各种对接和准备工作。 第十四条 项目经理应当积极参与推动企业改制上市准备工作以及再融资工作；每年须针对已投资项目的具体情况向企业提出有针对性的书面管理建议，作为对所负责投资企业提供增值服务的重要内容。