aa-IT治理的几项修炼.doc

IT治理的几项修炼 2008-09-09来源:节选自《IT治理》 导读:在研究和工作数百个企业中，我们提炼了创造IT价值的关键方法我们从许多杰出的领导者身上提炼出十条IT治理的准则。我们希望这些准则能够为领导者提供一个简明的要点，并且帮助这些想要改进企业IT治理的人们。 ??? 在研究和工作数百个企业中，我们提炼了创造IT价值的关键方法我们从许多杰出的领导者身上提炼出十条IT治理的准则。我们希望这些准则能够为领导者提供一个简明的要点，并且帮助这些想要改进企业IT治理的人们。 ??? 一、积极的设计IT治理 ??? 许多企业已经创造了IT治理的机制。这些没有经过协商的初始的治理机制，在第一次介绍完治理后就记录下特定的需求，比如架构的问题、超额的花费或是重复。当问题出现的时候再修复只是被动的策略，这将限制和减少IT对战略的影响的机会。取而代之的是，管理应该积极的围绕企业的绩效目标设计IT治理。 ??? 积极的治理设计牵涉到企业的高层主管以及资源配置以及专注和支持企业的流程。对一些企业，IT治理机制可能是第一次明确的制定，而总有成熟的业务治理流程用来作为制定治理的起点。例如，Tennessee Valley Authority公司把制定IT治理建立在公司成熟的业务治理机制，如资本投资流程。该公司的IT治理包括一个项目审查委员会、标杆学习和可选的Chargeback(所有类似的机制都来自业务工程方面)。 ??? 不仅仅是所有的治理需要积极的设计，而且机制的也需要经常的检查。尽可能关注最有效的最少的机制。许多我们研究的企业有大约15个治理机制，而各自的效能各不相同。所有的15个这里机制并不是每个都有效，也不会总是集成的很好，也不是都会被很好的理解。许多企业大约有6到10个集成功能优秀的机制。任何一个重新设计治理的目的都是建立在评估、改进和巩固这些机制的基础上的。在学习循环的早期，这些机制将牵涉到大量的主管。很具典型的是，只要高级主管更好的理解IT的价值和IT的角色，就有更少的主管们能够对企业的需求提出异议。 ??? 二、知道重新设计合适时间 ??? 重新思考整个的治理结构需要每个人学到了你的角色和关系。学习的过程是要花费时间的，因此治理的重新设计不应该太频繁。我们的建议是治理的改变是为了获得值得做的行为而改变的。例如，State Street Corporation、JPMorgan Chase、Carlson Companies和UNICEF所有的治理改变都是由值得做的行为而推进的，而这些行为都源于重要战略的转变。所有四个公司的治理的设计都是为了实现平衡事业部门的授权和集权。State Street、JPMorgan Chase和Carlson曾经一直都在尝试形成更多的协同和配合。UNICEF使用IT来转变它的运营，提升全球市场占有率、信息管理、透明度和沟通方式。这些转变牵涉到许多其他的问题包括IT和好几个月的实施。 ??? 在这些类型的转变中，IT治理可以被用来作为促进变革的一个杠杆。例如，State Street Corporation介绍了全公司范围内的IT预算，推进把事业部转变成集团管控的观念。JPMorgan Chase的买入—持仓—卖出过程成功的完成了技术层次的相同目标。这些治理过程协调着和推动些新的值得做的行为并推进着组织变革。 ??? 三、高级主管的参与 ??? 在我们的研究中，具有更加有效的IT治理的公司都离不开高级主管的参与。CIO一定要有效的IT治理的成功参与进来。其他的高级主管应该参与到治理委员会、批准流程和绩效考核中来。在很多企业中，这些参与是高级主管的常规活动的拓展。例如，MPS-Scotland Yard公司使用它现有的强大的管理委员会的结构来改进IT治理并获得了在运营过程中更大的协同。信息管理指导委员会（The Information Management Steering Group ，IMSG）是14家和最高委员会有紧密联系的战略委员中的一员。这个息息相关的委员会结构确保了高级主管对整个企业上下的IT进行关注。 ??? 高级主管必定参与战略决策，这意味着高级主管很少关心企业的其它流程。然后，如果其它流程具有战略性，IT指导委员会的很可能进入最高委员会的层次。UPS的CEO Mike Eskew对高层管理的角色是这么认为的，“在某些方面，如果轮到你了，你就说，‘这就是答案。’”许多高级经理人十分愿意参与其中，但不知道从何下手。如果CIO们和他的部门员工采用一页纸如“治理准备矩阵”（Governance Arrangements Matrix）将对高级主管很有帮助。矩阵为高级主管的角色以及所关心的方面提供了桥梁。 ??? 四、对目标的取舍 ??? 好的治理就象好的战略，需要取舍。让IT治理满足每个目标