5组织架构.docVIP

组织架构 一、填空： 1、组织架构，是指企业按照国家有关法律法规、股东（大）会决议和企业章程，结合本企业实际，明确股东（大）会、董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排。企业组织架构设计，是根据国家有关法律法规的规定，明确董事会、监事会和经理层的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序，确保决策、执行和监督相互分离，形成制衡。企业文化是企业所创造的所有物质产品和精神产品的综合，企业文化理念则是企业所形成的具有自身特点的经营宗旨、价值观念和道德行为准则的综合。企业梳理治理结构，应当重点关注董事、监事、经理及其他高级管理人员的任职资格和履职情况，以及董事会、监事会和经理层的运行效果。企业拥有子公司的，应当建立科学的投资管控制度，通过合法有效的形式履行出资人职责、维护出资人权益企业梳理内部机构设置，应当重点关注内部机构设置的合理性和运行的高效性技术以及技术设备的水平，不仅影响组织活动的效果和效率，而且会作用于组织活动的内容划分、职务设置，会对工作人员的提出要求。素质组织架构是企业实现战略目标的一个平台是企业在平台上发挥作用的工具。人力资源是企业实现战目标的一个平台，人力资源是企业在平台上发挥作用的工具。组织架构组织架构设计需要考虑的因素企业性质和发展战略文化理念和外部环境企业规模与企业所处的发展阶段企业拥有子公司的，应当建立科学的，通过合法有效的形式履行出资人职责、维护出资人权益投资管控制度组织架构设计需要考虑的因素企业性质和发展战略文化理念和外部环境技术人力资源外部环境对组织架构的影响可以反映在不同的层次上，职务与部门设计层次各部门关系层次组织总体特征层次企业应当依法披露董事、监事、高级管理人员的基本情况、主要等信息。工作经历年度报酬情况报告期内当选或离任的董事、监事的基本情况高级管理人员激励约束机构的落实情况和解聘原因合理设置内部职能机构，明确各机构的职责权限，避免形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作机制。职能交叉职能缺失职能职能权责过于集中企业文化是企业所创造的所有物质产品综合，企业文化理念则是企业所形成的具有自身特点的经营宗旨、价值观念和道德行为准则的综合。企业应当根据国家有关法律法规，以适当的形式披露组织架构设计与运行情况，重点披露董事会、监事会和经理层的实际运行情况。企业梳理内部机构设置，应当重点关注内部机构设置的合性和运行的性企业组织架构调整应当充分听取董事、监事、高级管理人员和其他员工的意见，按照规定的权限和程序进行决策审批。企业应当定期对组织架构设计与运行的效率和效果进行全面评估，发现组织架构设计与运行中存在缺陷的，应当进行优化调整。企业应当关注组织架构设计与运行中的风险　　1.治理结构形同虚设，缺乏科学决策、良性运行机制和执行力，可能导致企业经营失败，难以实现发展战略。 　　2.内部机构设计不科学，权责分配不合理，可能导致机构重叠、职能交叉或缺失、推诿扯皮，运行效率低下。企业各级领导层的职责　　董事会对股东（大）会负责，依法行使企业的经营决策权，可按照股东（大）会的有关决议，设立战略、审计、提名、薪酬与考核等专门委员会，明确各专门委员会的职责权限、任职资格、议事规则和工作程序，为董事会科学决策提供支持。　　监事会对股东（大）会负责，监督企业董事、经理和其他高级管理人员依法履行职责。经理层对董事会负责，主持企业的生产经营管理工作。企业对组织架构的运行的控制主要通过方面进行说明（一）对子公司进行监控 （二）及时全面评估组织架构组织架构的特点　　1.重大问题的集体决策或联签制度　　2.避免业务重复或职能重叠　　3.明确岗位职责　　4.不相容职务分离三株口服液组织架构案例三株的组织架构的设计和运行存在的缺陷三株的组织架构的设计和运行存在四个致命的缺陷：第一，“集团军式”的集权管理，企业系统功能分配上下严重失衡。第二，组织系统目标功能作用不清，单位、部门自成体系。第三，组织层次过多，运行效率低下。第四，干部终身制，能上不能下。　　第一，“集团军式”的集权管理，企业系统功能分配上下严重失衡。各子公司不是一个独立核算的公司，只是一个代理执行总部战略意图的促销单位。市场范围由总部划定，产品由总部统一调拨运输，价格由总部敲定，甚至签订合同和货款回笼都由总部包揽，子公司实际上只是负责与新闻媒介联系登广告，或者把宣传品送到客户手里，实施一些促销活动，把产品卖出去。各级财务人员的工资由总部财务中心统一发放。对子公司是“填鸭式”的管理，各公司只能被动接受命令，无法根据市场实际，发挥自己的主观能动性和创造性。1997年，他们开始放权。但一放就乱，没有完善的组织规范，许多子公司不会用权，或者滥用权力，这又导致一些新的更严重问题的发生。　　第二，组织系统目标功能作用