2005：下一个并购狂潮年.docVIP

2005：下一个并购狂潮年 一周时间里两起百亿美元以上的企业并购，意味着软件行业巨头间的整合已经开始，这种重量级的并购活动会逐渐在2005年甚至更久的时间里真正显现出它的影响。 ??????? 按照惯例，年底是跳槽时段。但是对于2004年末的全球软件企业雇员来说，他们需要更加谨慎地考虑自己的前途和抉择。因为一不留神，说不定自己准备去的新公司就会被老雇主买回去。 ??????? 12月13日，甲骨文（Oracle）公司和其竞争对手仁科(PeopleSoft)公司终于达成协议，甲骨文将以103亿美元收购仁科。听到这个消息，在北京朝阳区工体北路甲2号盈科大厦办公的仁科中国雇员们几乎不敢相信自己的耳朵。就在一个月前，他们亚太区高管还在信誓旦旦地保证，这个收购“不会成功”——在仁科中国公司里，不少老员工和新近加入的人都来自甲骨文中国公司。 ??????? 而仅仅一周之后的12月20日，安全软件公司赛门铁克宣布收购了网络存储公司Vetitas的全部股份，比起甲骨文和仁科之前戏剧性的长期对抗，这个近135亿美元的交易显得更加皆大欢喜。 ??????? 这个时刻也许和1998年至1999年电信领域的并购狂潮颇有些相似——在1998年年中发生的一系列电信网络兼并案里，数据网络公司普遍不景气，1998年网络设备市场增长比率为8.1%，对于已经习惯于30%至50%年增长率的网络公司而言，这一数字几乎让它们欲哭无泪。这正好给了当时传统通信公司将自己的经营范围扩展到数据网络市场的机会。1998年中加拿大的北方电讯以91亿美元收购了Bay组建成北电网络公司，法国的阿尔卡特花费40亿美元收购DSC公司。1999年1月13日，朗讯（Lucent）公司收购恒升（Ascend）近200亿美元的股票，这一系列收购直接威胁到当时年收入为90亿美元的最大的数据网络设备供应商思科的地位，面对格局的变化，思科不得不用并购的方式进行回击。1999年，它收购了一家生产光纤设备的公司Cerent，收购价格是63亿美元，谈判只花了三天零两个半小时。在同年，IBM退出网络产品市场时，思科和它签署了20亿美元的技术协议，涉及与IBM全球服务部建立战略性关系以及购买部分IBM网络技术知识产权。截止到2001年的7月，思科收购了61家公司，付出了几百亿美元的代价。这一系列收购使得全球通信网络业的格局得以重组。 ??????? 在2004年，类似的事情又在发生——由于全球企业的IT开销增长势头一再变缓，软件企业无法保持以往的发展速度已成定局。在一周的时间里，在这个行业中的两起100亿美元以上的企业并购，意味着在这个行业里巨头间的整合已经开始，而这种重量级的并购活动所带来的影响，就像在海底火山的爆发，会逐渐在2005年甚至更久的时间里真正显现出它的影响。纵观商业社会的发展，当一个行业的巨头们都需要抱在一起取暖或者转向新增长点的时候，就意味着这个行业的发展高峰已经过去：电信、能源、汽车、航空等行业所遵循的规律莫不如此。 ??????? 现在，这个轮回不可避免地落到了软件行业的头上。软件巨头们很有可能会按照自己的策略在2005年掀起新的一轮并购狂潮。 ??????? 深挖洞 ??????? 从甲骨文试图并购仁科以来，业界一直习惯把这种通过吞并对手增加客户数量的方式称为“甲骨文－仁科”模式。 ??????? 甲骨文之所以要冒天下之大不韪去强行收购仁科，理由主要有二：一是甲骨文股票近几年一直在低谷徘徊。甲骨文的数据库产品市场已过增长高峰，未来最重要的增量市场便是应用软件。但是近几年甲骨文在应用产品上的表现并不令人满意，在这种时候，仁科并购了JDE成为全球应用软件第二名，这个举动不仅撼动了甲骨文在应用软件上的地位，也因为仁科和IBM的亲密合作关系，对甲骨文和IBM在数据库上的竞争产生了直接威胁，因此甲骨文的CEO埃里森不得不采取行动，从物理上消灭仁科。其次，许多企业客户受到高科技产业衰退和全球性经济不景气的双重打击，不想再花更多的钱转而考虑如何最大幅度地利用现有产品。因此甲骨文的并购也意味着，它不但要通过收购来取得大量用户，从而达到规模效应，也需要仁科出色的技术和产品来弥补自己产品的不足，最大限度地为用户挖掘服务潜力。 ??????? 在这之前，因为仁科和甲骨文长达18个月的对抗，人们更多地把注意力放到了两个CEO的性格和宿怨上。他们或许没有真正意识到，所谓的“甲骨文-仁科”模式，其最终目的在于建立一个完整的产品系列，因为在收购仁科的同时，甲骨文还在试图收购商业智能厂商、基础软件厂商和中间件厂商。它的理想是让用户从底层数据库，到上层应用产品，能够享受到“一站式”服务。如果撇开甲骨文收购的戏剧性矛盾来看，赛门铁克收购Veritas其实也属于这个模式，只不过没有那么“怒气冲冲”而已——赛门铁克的收购可以让