某大型购物中心商场开盘经营总结复盘报告.ppt

4、把握高品质关键工具：客单价 以餐饮为例： 32个餐饮中，除11个洋快餐、水吧外，只有2个品牌（如意菜饭、蓉李记）客单价在50元以下。其余19个餐饮客单价在50元-120元，分别代表了17种风味。高客单餐饮品牌数量占比59.4%，面积占比和销售占比均达 80 %。 由于餐饮商户装修投资大、合同时间长，开业时的招商层级、顾客质量将一锤定音地影响到今后5年内广场的顾客品质。而顾客品质决定广场品质。开业时餐饮招商不到位，餐饮客单不高，那么，低客单的餐饮吸引低消费的顾客，将严重影响今后5年内服装配套的招商品质二次提升。反之，如果开业时餐饮招商层级高，餐饮客单高，高客单的餐饮吸引高消费的顾客。通过2-3年积累，高品质顾客数量增大，将为广场整体招商品质二次提档后引进的高端品牌铺垫扎实的业绩保障，对长期发展具有战略意义。 二、成功经验 3、招商管理 第一：招商要人气，更要品质（招商前） BAVARIAN 避风塘 多伦多 龙城制造 第二：精心规划，用心招商（招商中） 1、规划布局两大原则： 第一大原则：“一半熟牌，一半独牌”（独家品牌52个，占比47%；但各品类不是绝对等分） ------服装类：一定要牢牢抓住市场业绩表现好、品质层级高的细分品类熟牌：常州市场已经经营、管理良好的熟牌可以很好稳场。服装类品牌中开业首月销售在25万以上的品牌有27个 （占服装品牌数的54%），创造销售1129万（占服装类销售额的 71.4 %），其中20个是男装、少淑女装、运动的领头羊熟牌； ------配套：一定要靠较多人气、业绩俱佳的新品牌、独家品牌与常州传统商家做差异化、彰显定位。29个配套品牌中独家新品牌18个（占配套品牌数的62%），创造销售 848 万（占配套销售额的73.76%）。但是美发类一定要招当地连锁规模最大的商户，小高美发首月业绩53万，完全得益于连锁预售卡优势。 ------餐饮类：联发36%，当地64%； 第二大原则：“四个楼层定位清晰，垂直动线主题分明” 二、成功经验 3、招商管理 2、招商谈判两大方法： “提炼亮点”（迅速有效地打动品牌商） ------不可多得的“天时地利人和”； ------天时：常州第一个真正意义上的SHOPPINGMALL; ------地利：不可复制的“五心合一”； ------人和： 常州商管团队专业化招商能力与万达品牌影响力的充分结合； “整合资源”（积极主动寻求总部和兄弟公司招商资源支持） ------常州商管招商团队品牌渠道资源合力挖掘（例：国际二线；日系女装） ------与总部招商中心的顺畅和谐沟通 ------整合兄弟公司招商资源（案例：避风塘叶锡铭总经理“投资完全在预算外，回报完全在预料外”，明确表态今后要加大与万达合作） 二、成功经验 3、招商管理 第二：精心规划，用心招商（招商中） * 4.设计审核 优秀的品牌，意味着强大的实力、足够的预算、有能力聘请一流的设计公司和一流的设计师、有长期合作的稳定的装修公司。 一店一色出色： 1/3是招出来的， 1/3是改出来的， 1/3是装修管控出来的。 二、成功经验 企划 4、设计审核---组织流程是保障 1 2 3 总经理的一把手工程，高度重视。 指定企划部设计主管作为总经理的设计助理。 梳理流程，明确责任。 二、成功经验 企划 招商人员 总经理 （审核要点表） 上报OA 总部综管部经理 （商业品质） 规划院工程师 （内装品质） 工程副总或经理 （消防合规） 商户拓展经理 商户设计师 （编制通讯录） 商户总经理 1 2 2 2 3 4 5 6 7 8 设计主管 （审核要点） 【案例：爱美丽；东北风】 二、成功经验 企划 从组织流程上保障“一店一色”的有效落实： 1、明确职责，加快沟通速度： 设计主管：信息沟通枢纽 对外：商户的关键部门关键人员和商管的关键部 门关键人员对等沟通，避免浪费时间精力； 对内：在OA流程上报前，与关键审批专员沟通一 致，一旦进入流程，就能减少反复，为下 一步二装争取到宝贵的时间； 2、尊重专家，最大化设计效果： 总经理是通才，不是设计专家。 “一店一色1/3是改出来的，是总经理支持并执行和落实专家意见后改出来的”。在设计修改过程中，总经理一定要尊重专家意见；一旦OA获批，严格按照意见落实装修管控、验收整改。 二、成功经验 4、设计审核---组织流程是保障 4、设计沟通---有效沟通是手段 1 “一店