风险防范-传统渠道【荐】【荐】.xlsVIP

Sheet3 Sheet2 传统渠道风险防范 1* 2* 34* 36* 序号 范围 风险评估 可能性（频率） 损失（影响）程度 小 降低 分担 承受 低 中 高 风险描述 风险类型 政治经济环境风险 1、市场库存计划科学性； 返利及账扣费用的风险 风险管控目标 预警指标和标准 应对基本措施 传统渠道风险防范 评价指标 大 法律环境风险 组织结构风险 授权风险 预算风险 企业文化风险 内部沟通风险 供应商风险 区域公司运营风险 渠道层级和布局风险 中间商风险 物流配送风险 市场竞争风险 消费需求和趋势变化风险 新市场开拓风险 品牌风险 产品风险 定价风险 产品销售风险 市场调研风险 市场推广风险 顾客满意风险 员工知识退化风险 关键人员风险 人员流失风险 劳动关系管理风险 税务风险 现金流风险 应收款风险 存货风险 会计政策、会计估计风险 1、返利和账扣管理机制； 法律风险 法律法规遵从性风险 知识产权风险 道德遵从性风险 重大合同风险 法律纠纷风险 环境风险 风险源 风险事项 1、相关政府和监管部门的沟通协调机制； 2、政策、经济、行业现状和趋势收集和研究机制； 最重要：保健行业等政策的变动； 销售受阻，市场开拓不利； 次重要：国家宏观经济政策和趋势、医药流通政策、行业发展趋势； 自然环境风险 一般重要：不可抗力（水灾、地震等）； 市场网络\渠道及物流供应链系统中断，造成财产损失、人员伤亡等； 1、自然灾害应急机制； 舆论环境风险 最重要：媒体采访和报道； 公关危机； 1、与相关公众组织沟通机制和合作机制； 2、信息传递机制（及时性、准确性）； 3、危机处理机制； 次重要：公众、公共公益组织的关注和质疑； 没有及时采取有效措施，致使各团体（个人）经营受损或停业整治； 次重要：相关行业其他法律法规变动； 一般重要：国家相关基本法律； 1、相关行业法律收集和研究机制； 2、相关行业法律适应、应对措施； 次重要：组织结构模式选择不当、权责不清； 组织失效或低效； 一般重要：管理幅度和纵深设置与组织和个人能力不匹配； 1、组织结构选择科学性和合理性； 2、区域公司设置经济性； 3、关键人员更换频率； 次重要：授权机制不合理或不完整，导致各部门（组织）运行受限或权限过大； 组织效率低下或乱用职权； 1、财务、人事、物流、营销等权限设置； 2、关键管理者授权机制； 最重要：自身运营能力和预算目标不匹配； 过高或过低目标设置，预算缺失激励性； 1、预算机制完整性； 2、预算目标制定和调整依据科学性； 次重要：预算目标与政策、行业、市场等匹配度不高 次重要：组织和个人不适应或行为不符合集团企业文化要求； 消极、抵制情绪，管理和工作效率低； 1、集团企业文化参与机制； 2、内部企业文化建设机制； 一般重要：内部沟通方式单一和沟通途径不畅 工作效率低下、内部冲突等； 1、内部沟通机制健全性； 2、内部沟通机制与企业文化适应性； 1、供应商信誉评价机制； 2、供应商数据库； 3、不合格产品率； 最重要：供应商（药商）产品质量不符合标准； 次重要供应商（药商）交货不及时； 商誉受损； 顾客满意度下降； 1、关键人员任命和授权机制； 2、区域市场巡查和监测机制； 3、营销政策执行考评机制； 次重要：关键管理人员失职； 最重要:监管和沟通不力； 中间商流失； 管理混乱； 次重要：自身管理能力和渠道层级出现不匹配 次重要：终端布局不合理； 1、中间商层级和分配比例科学性； 2、终端选址标准和布局科学性、合理性； 管理成本高 销售效益低下； 1、中间商评价机制； 2、中间商选择决策机制； 次重要：中间商评价机制和选择机制不健全； 次重要：与超级终端（连锁超市、药店等）控制和沟通能力不足； 管理费用高； 中间商能力不匹配和信用问题； 次重要：物流条件局限； 配送不及时、成本高、效率低、产品受损等； 1、自有物流建设和管理体系； 2、第三方物流管控机制和措施； 13* 计划预测风险 次重要:对市场预测和销售趋势估计不足或过高； 产品供应不足，或库存积压及损失和资金占有； 最重要：工作失职或处理不当； 市场销售、直销团体、优惠客户、财务等关键信息遗失或泄露； 次重要：信息软硬件设施更新和维护不及时，老化严重 数据丢失和系统失效； 1、信息管理机制健全性； 2、信息权限设置； 3、信息备份机制； 4、失职惩罚措施； 信息管理风险 最重要：目标消费人群需求、消费模式选择产生变化； 不能及时有效采取措施应对，失去市场份额； 1、消费需求和趋势研究和预判机制； 2、营销人员市场反馈信息收集机制； 规避 市场开拓不利； 1、市场竞争动态研究机制； 2、主要竞争对手跟踪机制； 3、市场竞争策略组合； 4、反不正当竞争机制； 市场开拓不利； 次重要：竞争对手肆意夸大公众事件；