百事可乐的营销系统 黄雯1.pptVIP

百事可乐的营销系统 黄 雯 2007.1 百事可乐的营销系统的发展经历了两个阶段： 原汁 第一阶段：百事可乐 独立营销商 包装、销售 独立营销商 第二阶段：百事可乐 自营营销商 问题的提出： 为什么要实行纵向一体化？ 假设一： 资产专用性的存在？ 分析：百事创建时，独立营销商进行长期投资 （如装瓶工厂）,且这些投资在很大程度上只能专用 于可乐行业销售，资产专用性十分强，但百事的营 销系统在一开始没有实行“纵向一体化”, 而是与营 销商签订了长期契约。事实证明,这个营销体系是 卓越有效的。 结论：在这个 案例中,即使存在严重的资产 专用性问题， 相关的交易成本也可以通过 契约解决而不用劳驾纵向一体化。 假设二：交易成本的增加？ 从百事的营销系统的发展寻求答案 第一阶段 第二阶段 第一阶段（20世纪初～20世纪70年代） 背景环境： 原始的通讯技术差 创造一种有效的组 运输成本大 织结构实现对地域 缺乏复杂的管理知识 分散的制造及销售 产品、包装单一化 的有效控制很困难 制造销售区域化、客户少 产生了独立营销商 第一阶段 百事公司采取战略： 为单一产品提供原汁 1签订长期契约 决定几乎不变的促销主题 给予区域性的排他性及永久性经营权 给与独立营销商定价、包装等决策权 2 维持并增加营销商的热情 第二阶段（20世纪70年代～ ） 近几十年来，百事生存的市场环 境较第一阶段发生了质的转变。 第二阶段 背景环境： 通讯技术的发达、运输成本低 管理、财务知识系统化 ① “可乐之战” 产品多样化、包装多元化 烽火点燃 递增规模经济的出现 ②独立营销商 跨区域客户的出现 的合并 促销需要区域间的相互协调 百事新的竞争战略： 开发新产品、采用新包装 促销和广告发生质的变化（如电视广告打破了区域的限制） 百事与独立营销商之间的交易成本增加 营销商规模越大，百事与其谈判、协调能力越弱； 营销商规模越大，其自行其是所带来的成本越高； 营销商规模越大，“搭便车”问题带来的成本越高； 营销商规模越大，对利润贡献大小难以判断；