《打造领导品牌的全部秘诀—杰克·特劳特》借花献佛，送给群里创业的兄弟！.pdfVIP

特劳特定位——打造领导品牌的“简单”秘诀 Jack Trout “创业难，守业更难”，你听过多少象这样的陈腔滥调了，表现优越感是一回事，事实是 另外一回事。事实是成为领导品牌比保住领导品牌要难得多而又多。从1923 年至今的 八十年里，美国的25 个与生活息息相关的行业中，领导品牌几乎没有变过，只有三个 品牌丧失了领导地位。恒久不变是好处之一，领导者还有比跟近者溢价高的好处，即 使产品是一样的，甚至不如跟随者，但这个重要吗？各种好处都属于领导品牌。连记 者也要讨好领导者，你想他如果要写一篇关于可乐的报导，不去请可口可乐的人员喝 杯咖啡行吗？所以，我们在各种场合都要反反复复地告诉企业人：营销的终极目标就 是取得类别的领导地位。领导地位，既然如此重要，想必是企业人全力以赴要去争取 的吧，事实不是这样的。恰恰相反，太多的企业一旦在某个领域取得一定地位之后（当 然离领导地位还有距离），就草草率率地进入了一个新领域，理由是旧领域的投入产 出效率不合算。“边际效益递减”是这类企业的常用辞。尤其是在发展中国家，因为有高 关税壁垒，国际竞争程度不高，短期看来通过进入新领域带来的企业成长立杆风影， 从而造成一个增强的环路。当第二个领域又取得一定份额而增长放缓时，便自动诱发 企业进入第三个领域，最致命的是，这类企业往往用现成的品牌延伸新领域。这样的 企业，不论规模多大，也是不堪一击的。因为他不在任何一个品类中拥有主导权。随 着竞争的加剧，他在各个领域都将被专家级对手狠狠狙击，从而出现全线救急的状况。 韩国的大宇就是这样的企业。日本这样的企业也是随处可见。中国正在重蹈日韩模式 的覆辙。孙子说：“故不尽知用兵之害者，不知用兵之利也”，只有当你充分了解到不具 领导地位的灾难时，你才会对取得领导地位，有近乎宗教般的虔诚。而这恰恰是本文 的前提，没有这个前提，我敢保证你会中途却步的。 如果你坚定了要做领导品牌的信仰，那就简单了，现在让我们告诉你：要成为领导者， 只需找到你可以领导者的地方，奋力前进就行了！——这就是我们要告诉你的成为领 导品牌的全部秘诀。说简单的确是无比的简单，要说容易那就大错而特错了。联邦快 递(Fedex)在刚进入货物空运市场时就没能做到这一点，它和领导品牌爱玛利(Emery) 提供的服务完全一样：一夜送达，两夜送达，大包褒，小包褒。换言之，它没有一项 服务能占居领导地位，这就难怪它亏得一塌糊涂了。好在联邦快递的总裁是个上过前 线的军人，他明白战争中集中兵力，取得绝对优势的重要性。这样，他就舍弃了所有 的服务， 而将全部精力集中于“隔夜送达的小包褒”业务上。换言之，他找到了他可以 成为领导者的地方。几年之后，联邦快递就超过了爱玛利，甚至利润是爱玛利的两倍 还有多。 星巴克成功的故事背后…… 现在谈论星巴克似乎是很时髦的一件事，那么星巴克热闹背后的门道在哪里呢？让我 们来为你揭开霍华德·舒尔茨的发家秘史。 在美国，每一个小镇都有一家咖啡店。在大城市就更不用说了。纽约和西雅图的每一 条街上你都可以找到一家。然而，这不是要点，要点在于你走进咖啡店之后，你可以 找到的东西五花八门，有三明治、冰淇淋、热狗、薄煎饼、松饼、汉堡，有早餐、午 餐、晚餐，当然也还有咖啡。有一天霍华德·舒尔茨坐在西雅图的一家咖啡厅里，忽发 奇想：如果我要是开一家专卖咖啡的店来和这样的咖啡店竞争，那一定可以在卖咖啡 这个单项上拿到冠军。对极了！他找到了他可以成为领导者的地方。十五年过去了， 星巴克被2002 年9 月的《商业周刊》列入了全球100 大品牌之一。霍华德的故事启 发了一位叫做佛瑞德·德路卡的人。佛瑞德想：既然你可以通过成为卖咖啡的领导者而 发财，我为什么不能如法炮制呢？这位仁兄从此开了一家三明治专卖店，只卖潜水艇 三明治（Submarine Sandwich ）。这就是Subway 的故事，他通过聚焦成为三明治类 别中的领导者也大发利市。1994 年，佛瑞得被迫要在法庭上公布他个人的纯收入，结 果还真令不少人眼红。1990 年，赚进2700 万美元；1991 年，3200 万美元；1992 年， 4200 万美元；1993 年，5400 万美元；1994 年，6000 万美元。不知这串数字能否激 励你奋起而行，注意：首先要找到你可以成为领导者的地方，然后是义无反顾地行动。 发展中国家与生俱来的优势 你也许发现了，这种方法非常有利于后进者。这也是广大的发展中国家与生俱来的优 势与机会。优势是你没有先行者雍肿的包袱，你可以藉由凝聚焦点，在大企业的某个