CSPTCCSeminarBryanKompatibilit制约理论中英文完整版.docVIP

制 约 理 论 概 要 “制约法”是高德拉特博士独创的一种关于企业管理的方法，它发展了近二十年。 它向我们发出许多具有挑战性的假设：“我们当今应当怎样管理我们的企业和商业机构？”。 这基于原因和结果的逻辑性还有严谨的科学性。 制约理论基于的前提 “每一个真实的体系，像商业，其内部必须存在着某一制约因素，如果不是这个原因，那么在商业情况下，这个体系无论怎样去争取，都会有无限的利润空间……” 高德拉特博士 制约的类型 市场 产量 资源 供应商 资金 知识或能力 政策 Rope 绳索 Drum 鼓 Buffer 缓冲 五个步骤 1.找出系统的制约因素 2.决定如何挖尽制约因素的潜能 3.其他的一切配合上述决定 4.给制约因素松绑 5.警告！假如步骤四打破了原有的制约因素，那么就回到步骤一，千万不要让惰性引发系统的制约因素 制约的发展 艾利 高德拉特博士 创立起源 优化生产技术 高德拉特和科克斯所著“目标” 应用的范围 投资‘TOC改进项目’ 局部实例 MBA任选模块 9TOC应用 1.绪论 2.销售和供应链 3.资金管理 4.市场 5.计划措施 6.项目管理 关键链项目管理 制约理论适用于项目管理 为何在管理按时运送、在预算内以及规格和范围完整的项目会这么难？ 为何在管理按时运送、在预算内以及规格和范围完整的项目会这么难？ 缺乏充分和详细的必要条件 优先权竞争 客户转换思想 无法预料的事件（墨菲法则） 无效沟通 不得人心的衡量进步的手段 当需要关键的人时他却不在 想要到达不切实际的支付日期 事情总是超出我们控制能力之外 实质信息总是不能及时为我们所用（设计，规格，材料和授权） 太多重复工作 缺乏领导能力或不善于管理  我们怎样处理不确定性 建立清晰的目标 确立所有的任务 按任务的逻辑性排序 寻找潜在的问题 寻找最多的资源 在关键的瓶颈上管理项目 增加每项任务的安全的要素来减少事故偶然性的发生 我们要增加多少安全的因素？ 我们需要多少？ 任务持续时间的可能性（图） 图： Aggressive Estimate 50％ confidence 风险评估50％信心 Safe Estimate 85－95％ confidence 安全评估85％－95％信心 Median 中央的，【数学】中线的，中值的 Problem 问题 项目经理的瓶颈 增加安全时间－为了按时完成项目 减少全部的项目进度－为了达到客户的需求减少时间 我们如何从不确定因素中来保护自己？ 你不能让“确定”影响“不确定” 你必须学会管理不确定的事情 发生意外事故所浪费时间的原因 帕金森定律 －学生综合病症 －拖延 －铃声和口哨声 积极变更的减少 多项任务 图：effort 努力，成就 activity 活动时间 Student syndrome 学生综合病症 performance 表现 milestone date 转折日期 图： 实际变化的缺失（图） 步骤的次序 减少评估活动的持续时间到50％ 排除资源争夺，并识别关键链 加入项目缓冲把可能性发生的时间集合起来 衡量和放置输送缓冲到所有流入瓶颈的关键链 确定好活动时间，必要时缓冲一被保护就立马开始行动 操作接力演示（排除学生综合病症和多种任务） 排除转折点 使用缓冲管理来控制项目  25图：RB，FB-feed buffer 输送缓冲，Pro Buf 项目缓冲 Due-date支付日期 关键瓶颈 及时放置最有价值的完成的任务 雇佣有技术的员工把懒惰的，浮躁的员工减到最少 利用大量的懒惰和浮躁的人员来规定优先权 关键链 及时放置低价值的完成的任务 插入缓冲在关键的瓶颈上 管理缓冲，减少无计划的，盲目加速的，超时完成的，背离原进程的任务.  文化问题1 贯彻关键链在政策中的变化，措施和行为，如文化。 技术方面的变化相对比较直接，这种变化是建立在人脑中，更具有挑战性。 改变文化需要良好的领导能力 我们的措施取决于其他 文化问题2 5.客户期望发展是根据计划（付款计划的发展，价值测量） 6.关键链项目管理是可变的，它允许退出和工作的调整 7.CCPM由于它聚焦在测量和发展汇报的方法上，所以就处在正规，客观的控制之前。 8.保留工作剩余完成的部分 管理若干项目 1. 区分项目的优先次序 2. 计划项目的每个关键链 3. 错开项