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成为解放型领导 ■艾萨克·盖茨 人们从幼儿园起就被灌输这样的观点：解决问题需要从上而下的规则；最好倾听权威的意见而忽略个人见解；超出规定动作的自我表现会惹来麻烦；待在职责范围内最为安全……然而，这些都是解放型领导者要粉碎的陈见，他们的使命是创造自由型组织。 尤因·考夫曼是玛丽恩实验室和考夫曼基金会的创始人，他常常对企业家们讲述自己的一个经历：“二战”期间，他是一个年轻的水手，在一次行动中，他主动复核了领航官所测算的舰队位置。虽然这样做违反了安全准则，但他自主的行动让三艘舰艇免遭搁浅。在规则和自由之间该如何权衡？这是考夫曼提出的问题。 FAVI的故事 FAVI 是法国一家拥有600名员工、占据全球80%的变速器叉零部件市场的铜合金铸造厂。公司前CEO吉恩弗朗索瓦·佐布利斯特讲述了这样一个故事： 1985年，FAVI和菲亚特合作初期，菲亚特的质量评审员要来访问。之前约定佐布利斯特去戴高乐机场接评审员。由于评审员一直没跟他们取得联系，佐布利斯特在晚上7点回家了。 晚上8点半，评审员到达机场时并没有看到有人接机，就给公司打了电话，一位女士接听了电话。他解释说飞机晚点了，但公司告诉他会有人在机场接他。于是接听电话的女士和他确定了见面地点，大约一个半小时后，她到机场接他到宾馆并祝他晚安。 “她非常友好，非常有礼貌。显然一点都不在意我是谁或我来自哪个公司。”评审员对佐布利斯特说。打了个几个电话后，佐布利斯特追查到了那位“神秘女士”叫克里斯汀，是当晚的看门人。当时她正在工厂里打扫办公室。接到电话后，克里斯汀取了公司一部车的钥匙开车去了机场。把客人接到宾馆后，又回来完成了中断三个小时的清扫工作。她没有告诉任何人她外出的事。 佐布利斯特解释为什么克里斯汀没把她的行为告诉任何人：“这对于她来说是正常的事。当公司面临一个难题时，她不再是看门人，她就是公司本身。”佐布利斯特补充说，他并没有因此而感谢她。“当你既不惩罚也不奖励人们的行为时，这些行为就变成日常行为，每天都发生。她认为她没做任何不同寻常的事，只管去做好了，没有必要在做之前请求准许，或做完后期望给予感谢”。 在FAVI公司，员工拥有完全的自由和责任去解决问题。这些年来，类似行为使FAVI多有获益：出色的产品质量、准时发货和可观的增长。而公司收益中相当大的份额以年度奖金的形式和员工分享，这通常相当于他们4～5个月的薪水。 我们探访了一系列像FAVI公司那样设法保持员工主动精神的组织，并将其称为“自由型组织’。自由型组织的领导者，我们称其为“解放型领导”。 需要解决矛盾的智慧 成功的解放型领导者有着三个重要特征：自由与负责的价值观、创造力和智慧。前两个特征是许多成功领导者所共有的，我们不再多谈，需要重点谈的是“智慧”，因为这在领导力研究中并不常见。 智慧的关键在于容纳矛盾。智慧不同于智力（获取或处理信息的能力）。一个人可以同时既聪明又愚蠢。智慧的研究者把它定义为“在困难和不确定的生活与行为中融合个人和公共利益的出色的判断、忠告和评论”。智慧有助于解决不确定的、相互冲突的事情和相互矛盾的目标。智慧需要整体和辩证的思维方式。 西方教育发展了这样一个观念，即一个事物和它的逻辑反面不能在同一时间为真。然而东亚人并不完全认同这个亚里士多德学派的逻辑。道教的创始人老子写道：“大白若辱、大盈若冲、大直若曲、大成若缺。”发展心理学家已经表明，决策者最大的难题是“整体地”和“辩证地”思考问题。也即这个问题可能和周围的环境相关（整体思维），他们又不惧怕考虑能帮助他们前进的明显相互矛盾的两方（辩证思维）。理解了智慧的两个维度，有助于我们理解矛盾的概念如何有益于解放型领导者。 此外，解放型领导者还解释了另一个矛盾：软性和硬性行为方式的共存问题。例如佐布利斯特这样的解放型领导者彻底改变了企业的管理实践，手段却是非威胁的、渐进的。与此同时，佐布利斯特在采取严厉措施对抗某些独裁管理者的时候，又能够非常果断和公开。 解放型领导五重奏 成功的解放型领导运用智慧解决各种矛盾。但他们运用智慧不仅为了改革，还为了建立自由型组织，把公司的共有利益和员工个人利益完美地结合在一起。解放型领导该如何去构建和维护自由型组织呢？ 创造内在平等的环境 Vertex公司（全球税收软件和服务领导者）CEO杰夫·韦斯特法尔讲述了他是如何开始“解放运动”的。 1993年，当韦斯特法尔开始负责运营Vertex时，核心的软件发展项目遭到彻底失败。正当准备用他的权力去“告诉”项目小组应该“加倍努力，退回来，重组······回到正确的位置上”时，他驳回了自己的所有判断，设身处地想了想员工的处境，倾听了员工的意见。这让他感到豁然开朗：“那一瞬间，我意识到自己从来没有真正理解任何人，只知道我想了解他们什么，却不知道他们真正是谁，真正需要什么······”因此他决定放