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销售公司三年战略规划 制定三年(2009-2012)战略规划是必要的，所谓战略规划，就是制定销售公司的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式的过程和仪式。 制定战略规划需要分为三个阶段： 一、第一个阶段就是确定目标，即销售公司在未来的发展过程中，要应对各种变化所要达到的目标。 怎么确定企业的战略目标呢?确定战略目标的第一步是要对销售公司的现状进行分析。 销售公司07年3月成立，06年10月公司开始尝试开拓连锁直营店，截至到08/08/18相继开了航华、七宝、龙茗、庙泾、机场、小木桥、虹梅、古美、莘谭九家直营店。考虑市场原因,09年公司又调整经营战略,相继关闭了8家直营店,到目前仅剩一家. 由于销售公司机构设置的局限，当时大量的事务性工作落到了本已人手紧张的销售公司几个员工身上，没有多余时间和精力来思考销售公司的发展。 销售公司目前存在的问题： 1. 由于只有一家直营店。老客户要维系需要新品，新客户要吸引需要广告，由于新品、广告都没有到位，这样就会影响直营店的销售量。一家直营店目前的作用：1.公司广告;2.团购窗口;2.为超市、卖场的退货设立再销售渠道。销售公司要依靠一家店来完成经营指标是不可能的。 2. 8家直营店关闭后，人员也作了重大调整。目前销售公司人员状况：1个店长、1个营业员、1.5个管理人员，尽管可以共享利用食品公司的相关机构(采购、生产、财务)，但最重要机构业务拓展（新的销售渠道）的人员目前没有。 3. 新产品开发力度不够，没有专人或专门机构来及时处理， 影响了产品的推陈出新，同时影响了产品结构的调整，所以在制定淡旺季产品的结构，并具体到品种的选择上，出现了问题。 4. 目前销售公司尽管也在涉足机供品业务。糖、油、豆沙、冷冻肉制品等都在操作或洽谈中，但这并不是长久之计。开拓新的销售渠道是必要的，但就目前的状况（人力、物力、财力都欠缺），况且这些都不是短时间内能完成的工作，对于销售公司是挑战，究竟如何运作？需要探讨！ 我们的优势: 1．品牌效应的影响 东航是一个很有知名度的大型航空集团公司，在上海甚至全国都无人不晓，销售公司可以借助东航品牌，开拓市场。 2. 资金流的保障 食品公司是航食板块下18家公司之一，航食占70%的股份,可以为销售公司担保贷款,保证有足够的资金使用. 3. 经营范围较广 预包装食品（不含熟食卤味、含冷冻（冷藏）食品）、散装食品（不含熟食卤味、不含冷冻（冷藏）食品）、包装材料、日用品、文化用品、装饰品、工艺礼品、劳防用品、洗涤类用品、食品加工机械设备(除特种设备)。有许多我们可以去开发尝试的。 4. 机供品业务 目前大多机供品是通过销售公司操作的,尽管有毛利率低、品种复杂、操作繁琐等问题，但这对销售公司不能不说是一块额外的收入。 我们的劣势： 1. 机构框架未完全建立 成立二年多没有完全建立机构框架，目前上设总经理、副总经理，下设的采购、仓储、财务都与食品公司共享。 2. 直营连锁店 06-08年开发的直营连锁店未能很好发展,影响了整个公司的经营业绩。 3. 市场开拓 由于未设立业务拓展部门及人员,没有真正开拓新的销售渠道(包括网络销售、贸易)。 我们了解了销售公司的现状、存在的问题、优势和劣势后，就需要有一个分析结果： 在现有条件下尽可能完善机构,需要业务拓展人员,设立业务开发部门. 充分利用现有经营范围以及我们的优势,开拓多种销售渠道(包括网络销售、贸易). 3.不断开发有生命力的产品，一个产品是有生命周期的，老产品要维护，新产品要有计划的开发，每年有1到2个，对公司来说是可行的。我们不断要有新品出现，才能保证公司产品的市场占有率，提高销售公司销售业绩。 考虑到这样,在未来的三年，如果公司不进行变革，那么公司的领导者或者股东们会不会满意？如果满意的话，就保持公司现有状态，不做变革；如果不满意，那么就要考虑在目前分析结果的情况下，公司可以对内部做哪些变革，再分析一下公司可以对外部做哪些变革，将内部和外部变革所能导致的结果与不变革的结果进行比较，寻找变化和差别，这些变化和差别是不是能使公司满意。　最后再来决定是不是要变革，怎么变革，并确定变革的目标。当公司决定变革，而且考虑好怎样变革后，就把这些变革的决定写成正式的文件。 二、第二阶段就是要制定这个规划，当目标确定了以后，考虑使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标，这就是战略规划。 第一步是战略环境的分析和预测 要分析一下销售公司的经营特征，简单的来说就是要回答一个问题，即我们是谁？销售公司是食品公司投资的一人有限责任公司,是以销售经营范围许可的各种产品为特色的这样一个公司,也就是以销售产品为主要盈利手段的. 今年以来，我国经济持续较快增长，但国际经济环境的变化也带来新的困难和