商业模式=运营模式+业务模式+赢利模式.docVIP

商业模式=运营模式+业务模式+赢利模式，这是笔者得出的能反映商业模式构成的公式。运营模式指企业整合其内部或外部可获得资源以达到经营高效，成本节约，风险降低的手段、方式；业务模式指企业创造客户价值或满足客户需求的手段、方式；赢利模式则指企业利润获取的手段、方式。 　　其实，所谓商业模式创新无非就是针对商业模式构成中的一种或几种模式的创新。运营模式连通成本整合，业务模式连通价值创造，赢利模式连通利润获取。成本、价值、利润，任何企业运作无非是围绕这三者进行，而供大于求、客户需求多样化发展以及产品服务关联度加大的现实背景使得商业模式可以细化为以上三个部分进行讨论。而网络与风投的兴起又给商业模式锦上添花：现如今已不是凭借坚持、努力便能获得成功的年代，商业模式才是获胜关键。 　　效率、成本、风险，此三者是企业运营模式解决的问题，当然它们之间也存在着一定的相关性。通过信息技术应用提高效率，通过成本项目削减达到成本节约，通过利益方的捆绑或风险因素的互补操作降低企业运营风险，这些都是大家常见的企业运营方式。国美的“地产+房产”模式在销售层面通过“人气”有效协同了两个不同行业的业务，而在财务层面则是现金流量大、周转快、利润率低的卖场互补了现金需求量大、投资周期长、利润率高的地产。 　　创造客户价值以及满足客户需求着重体现在节约（便利）与体验两个层面。门户网站（指提供新闻内容时期的门户）、搜索引擎偏向于前者，IM、SNS偏向于后者。企业从客户需求出发提供的节约产品/服务与体验产品/服务都可能获得成功，但节约容易见底，体验不易见顶，二者对客户拥有的议价权是不同的。百度靠搜索起家，而后推出百科、空间、贴吧，继而又有百度HI面世，这正是从节约到体验的追随客户需求发展的战略路径。 　　赢利模式中很重要的一点便是“向谁收费”，这个问题在很早之前根本不能算是个问题，但随着网络经济的到来这着实成为了一个让人头疼的问题。网络上的产品多半是服务性质的，而技术门槛的降低（技术人员对技术的掌握趋同）使得其中很容易上演模仿秀的节目。服务的不可见性以及客户忠诚度的降低使得服务提供商向服务产品消费者收费成了“痴心妄想”。 　　而现在网络上的赢利模式更多的是引入“第三方”的概念，可以说这是由网络的互动本质所造成的。2.0时代的互动包含人机（软件）互动与人人互动，人机互动使得网络具备成为传播平台的技术条件，人人互动使得网络具备成为聚合平台的市场潜质，此二者的有效结合便是优质的营销资源，因此“免费换人气，人气卖广告”成为了互联网时代最成熟的盈利模式。 　　ITAT的商业模式 　　在胡润公布的“2007胡润零售富豪榜”中，首次上榜的ITAT董事局主席欧通国以100亿元人民币财富排名第三，仅次于苏宁电器集团董事长张近东和国美电器董事长黄光裕。可以说，作为一个零售品牌，ITAT的商业模式运作确实有可圈可点之处。 　　运营模式：通过品牌整合利益链中的两大要素——服装生产商与商业地产商（二者是相对丰饶的资源，因此ITAT品牌占有话语权），共同成为投资方（风险承担方）。 　　国内服装生产企业无论从人才、设备乃至生产经验都已具备了国际级的水平。但是分销网络和品牌优势的缺陷，制约了大部分服装企业转型的脚步。自行开发代理商和分销商，不仅费用昂贵，而且风险巨大；选择进货商场、超市等分销渠道，又得承受其高额的进场费、不平等的扣点以及漫长的结算期；因为消费能量的不对等，一、二线城市的商业地产们，也面临着完全不同的境地：一线地产因为处在黄金地段而受到众多商家的争抢，二线地产却无人问津，二者被现实的消费能量导向到一个资源利用率十分对立的层面。 　　ITAT通过零进场费、零销售费、快速结款（不预先垫付货款，而是销售后分成）来吸引服装生产商，通过当月商品销售额来支付场地租金。ITAT卸下了许多别人无法规避的“货品资金”和“高额租金”的“包袱”，轻装上阵，更能集中精力与资金在销售网络的扩展上。对于只承担店内营运费用的ITAT来说，供应链内风险得到他方共担，而自身则保留下雄厚的资金用以发展。 　　业务模式：面向中低层消费者，定位为“优质、价廉、时尚”，回归品牌的基本属性。 　　现在的服装品牌诉求往往离不开“时尚、个性”的同质化怪圈，而ITAT并不刻意进行品牌宣传，而是通过连锁经营的店铺告知消费者这是个“牌子”，因此其是回归到了品牌的基本属性“质量保证”。在各类服装品牌同质化诉求下，ITAT仅仅通过其连锁的店铺就达到了消费告知的目的，因此其没投入营销费用却可以享受服装品牌的溢价。 　　不进行品牌诉求却获得了溢价的功效，因此这是种品牌变现行为，而其成功背景正是各类品牌诉求趋同而导致的消费者认知转移——想当然地将ITAT与它们归为一类。 　　赢利模式：稀缺资源整合丰饶资源而获得的利润转移。