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商业模式设计与企业快速发展 一.商业模式概述 预计2008年推出创业板。创业板虽然降低了发行门槛，但对行业竞争地位和成长要求更高。包括成长空间大，成长效率高，成长能力强，成长速度快。 创业板鼓励商业模式创新企业，抓住市场规模巨大的商业机会，实现成长速度快，需要好的商业模式。 包括： (1) 新市场机会新商业模式，(2) 传统市场机会的新商业模式。 有些技术先进的产品，市场空间巨大，不需要特别的商业模式。例如，微软，Intel； 有些企业基本上没有技术，但依靠独特的商业模式，能够抓住巨大市场机会。例如，DELL。 大多数技术先进的产品本身的市场规模不大，但关联产品/服务市场规模巨大。如果加上合适的商业模式，可以更有效地连接成长空间巨大的市场需求，最大化创造客户价值和企业的投资价值。 好的商业模式特征 善于利用/整合存量有效资源 业务系统轻资产(轻资产, 举重若轻, 化重为轻) 资本消耗少，运营效率高，资本收益高。 成长速度快，价值实现效率高。能很快获得资本青睐。 好的商业模式的优势 可以在现有如林高手中，后来居上！ 新兴领域可以先发制人，遥遥领先！ 在线旅游市场，携程市场份额超过60%； e龙20%。其余几百家旅游网站分食剩下约20左右%的市场份额，大多数市场份额在1%－2%之间。 2006年，携程获利2.41亿元，排在第二位的e龙收入2.645亿元，但依然亏损110万元。中青旅下属的遨游网2005－2006年累计亏损6008万元。其他在线旅游企业无一盈利。 北汽福田前身是山东诸城机动车辆厂。始建于1989年，是山东诸城市属国有企业，原机械工业部定点生产轻型柴油汽车、四轮农用运输车的专业生产厂家。 1994年1月，诸城机动车辆厂携带576万元净资产并入北汽集团，更名为北汽摩公司诸城车辆厂，专业生产农用运输车，成为北汽摩设在山东的农用运输车的专业生产，主要产品为BJ2815、BJ2310、BJ1305型单排双排、自卸农用车和柴油三轮摩托车。 1996年1月28日，为适应企业经营发展需要，更名为北汽摩山东分公司。 北汽福田 1996年初，公司希望迅速进入行业前列。模具和车架产能是公司急需的技术和资源。 1996年9月，福田股份形成了8万辆四轮农用车的年生产能力，生产8个系列、46个品种的农用车。成为国内最大的四轮农用运输车生产企业。 1997年生产四轮农用运输车50695辆，市场占有率达到12%，居行业首位。 如何做到？ 北汽福田整合有效存量资源策略(1) 联合山东潍坊工模具总厂，专业生产汽车车架分装焊、总装焊、浸漆封闭的北京怀柔植保机械厂等三家企业，以净资产共计9252万元作价入股。 吸引常柴集团、武进柴油机厂、山东华源莱动内燃机有限公司、安徽省全椒柴油机总厂等其他99家法人股东出资5160万元。 发起设立北汽福田股份有限公司，注册资本14412万元。 发起设立福田公司的100家股东主要分为两大类: 上游主机、配套厂家，共55家，包括常柴、全柴、莱动、江苏武进、上海拖内、曙光车桥等在内的各自产业领域里的一些著名企业——解决固定资产投资和营运资本来源。 下游经销商，共45家，遍布全国13个省、直辖市、自治区—解决营运资本来源。 1999年, 北汽福田决定迁址北京, 发展轻卡。 控股股东北汽摩集团只给了一块价值6413万元的土地厂房。 如何运作？ 商业模式与企业价值 二.商业模式构成要素 1.定位:发现市场规模巨大的商业机会 (1) 产品/服务直接的市场规模巨大 (2) 产业链关联产品/服务市场规模巨大 传统上，企业家发现并专注某种技术或产品。精益求精，持续改善。后续通过增加设备功能和服务，增加收入(德国企业模式)。 不少技术产品的市场规模有限，例如，每年总需求数百台，设备使用寿命长，每年数亿元收入；而竞争的企业不少，每家企业的销售量有限，企业面临增长极限。 产业链上不同节点的市场成长空间/市场规模并不均衡。需要从产业链节点和产业生态圈的角度考察，那个环节或组合市场规模巨大，是否延伸产业链。 模式1：通过参股投资，延伸产业链。例如，把设备作为投资，参股下游市场规模巨大、成长价值高、可以上市的企业股权，分享产业链的高价值环节。 模式2： 控股投资和经营 模式3：通过商业模式设计，连接巨大市场空间。 抓住巨大的客户需求需要那些商业活动网络和环节？需要那些关键资源/能力？谁掌控了关键资源/能力？确定本企业业务活动边界，占据哪些活动，设计产供销模式和利益分配机制。 业务系统设计:利益相关者 企业是各种相关资源组成的创造、分享利益和分担风险的“合作社”。 要善于发现利益相关者在各自利益驱动下有可能形成的合作关系，确定企业与利益相关者的组织关系，设计利益分配机制，整合有效存量资源，合作共赢。 代理，经销，特许，