商业银行服务提升项目计划书(doc 16).docVIP

商业银行服务提升 项目计划书 浙江大学继续教育山东中心 2009年7月 项目背景 当今金融业的竞争，银行作为服务行业，服务是立行之本，只有不断增强服务意识，转变服务观念，强化服务措施，从服务质量、服务手段、服务内容、服务态度、服务环境等方面能适应顾客的不同层次需求，占领更多的金融市场，抓住更多的优质客户群。银行服务的优劣直接体现着银行管理水平的高低，孕育着银行自身深厚的企业文化内涵和员工的良好精神风貌，从而展现在公众面前的是一种品牌。 建立服务管理的长效机制，商业银行拟建立服务监测、考核、反馈体系，并借助外部公司的力量持续地对分行和支行网点的服务质量进行监测和辅导提升。 项目目标 客户满意度调研。 内部以客户满意度的方式，建立健全与商业银行业务发展规划、组织架构和客户结构相适应的满意度测评体系，查找、分析影响商业银行客户满意度和忠诚度的关键驱动因素，了解商业银行在当地的竞争地位以及竞争态势变化情况，为有效改进商业银行客户服务工作提供咨询意见和决策依据。 通过神秘客户服务检测及培训效果，选拔标杆网点，在行内推行标杆化服务流程，推进服务规范化进程。 以树标杆、立典型的方式引导树立种正确的价值观念、职业道德、敬业精神 对商业银行个性化需求的理解 重点比较：横向比较全市各网点之间服务水平的比较，分析商业银行目前的服务质量状况，找出优势、劣势。纵向比较分析当前商业银行所在城市的金融形势，找出股份制银行与国有银行的差异，进一步分析商业银行在全市范围内的位置，找出优势、劣势。 协助服务管理部门建立起服务考核机制，通过季度服务执行力考核，对下级行形成制度约束，建立起重视客户服务的制度文化。 协助服务管理部门开展服务督查有关的反馈培训，通过对问题的分析和比较，帮助网点负责人找到自身的服务管理短板，了解本机构在同业中和在系统内的服务质量管理水平和改进目标。 通过系统内的比较和同业竞争者的服务质量的量化比较和持续监测，寻找标杆行的网点在客户端的最佳服务流程、员工执行力和员工服务水平的领先之处，推广标杆网点的优秀做法全面提升商业银行的服务质量。 整合标杆网点周边客户资源特点，针对客户特点定制特色化、个性化的服务方案，打造优质、规范、特色的客户服务流程。 服务质量管理的最终目标是提高客户的忠诚度和银行的市场竞争力，提高银行的服务品牌美誉度。 服务监测体系 客户满意度的基础理论及测评体系 商业银行大堂经理外包实施方案细则 项目方案实施背景： 当前各大银行间竞争激烈，而根据调查显示，银行普遍存在现有大堂经理配备结构参差不齐，对客户的识别、分流、主动营销服务意识淡薄、综合能力有待提高的情况，影响到该岗位窗口作用的发挥水准。 有鉴于此，系统规范地建立一支训练有素的高水平高素质的大堂经理队伍，对于贯彻银行客户的分层管理、分层营销、分层服务的理念，实现客户服务差异化、建立并维护与客户的良好关系、打造一支高素质、专业化、具有较强服务意识的金融服务队伍，让客户充分体验优质的银行服务，从而提高银行网点的整体服务质量。 基于大堂经理岗位职责的重要性，银行服务的变革迫在眉睫，运用专业的第三方服务外包的管理模式（以物业管理的形式介入)，由第三方提供一批专业化、高素质的大堂经理，对该岗位人员进行招聘、培训、上岗、监督、评估、辅导、考核。此举可以在相当程度上缓解现阶段银行所面临的在编人员紧缺的现状，同时不必考虑包括员工社会保险、劳动合同、补偿等在内的众多劳资方面纷繁事务。接替原岗位中的人员，调入到其它岗位中，发挥更大的作用。 我公司运作本方案的优势： 1、人员选拔科学严谨：有专业的人力资源管理师对人员进行科学甄选。进行高质量高标准的素质测评，从而选拔人员。 2、具备专业督查能力：我们有专业的银行工作调研人员，能专门针对大堂经理岗位的要求进行严谨地督查和客观测评。 3、有持续辅导实力：我方具有浙大教育知名讲师，及银行实践辅导专家，可对其检查到的问题有针对性的持续辅导，从而将我们的大堂经理人员素质达到再提升。 4、严谨科学的内部管理 ：我方有专业的人力资源管理团队，对于大堂经理的日常工作管理、监督可以起到事半功倍的作用。 现将大堂经理具体实施方案出具如下： 一、招聘实施： （合作协议见附件） （一）、招聘岗位：银行大堂经理 招聘对象：全日制专科以上学历，年龄在19-24周岁。 招聘原则：本着公平公正，不循私情的原则进行招聘。 招聘基本条件： 1、具备良好的政治素养、优秀的思想品德，对工作有责任感，有较强的职业目标。身体健康，具备银行当前业务发展所需的专业培养潜力； 2、形象气质佳，亲和力强，男性175cm左右，女性165cm左右。具备良好的交流沟通能力和文字综合能力。 3、专业要求：以金融、国际金融（贸易）、会计、金融工程、经济管理和