国内主要房地产企业管控模式及组织架构研究.docVIP

国内主要房企管控模式简析 一、万科 1、万科的管控模式变革过程 2004年以前，万科采用的是“强势总部”组织架构，将诸如投资决策权、财务承诺权、融资权、人事权和工资制订权等很多权力都放在集团总部，子公司更多地只是一个执行和操作的机构。子公司职能部门受子公司总经理领导，同时受总公司职能部门直线管理。例如在财权方面，资金由集团总部统一管理，城市公司的主要款项支付都是通过集团结算网络统一支付，各城市公司的主要销售回款也集中存放在集团资金中心。 2004年，万科制定未来十年中长期发展规划，提出到2014年销售收入要超过1000亿元，随后对管控体系和组织架构进行了大幅变革。2006年，万科正式提出“集团总部-区域总部-城市公司”的三级管控模式及组织架构，每个的职能和架构如下： 集团总部 总部设立三会（股东大会、董事会、监事会）、三个专业委员、业务公司和职能部门，是一种矩形超事业部制的混合结构。总部整合形成由产品线、运营线、管理线、监控线、业务线构成的“五大主线”管理组织架构。 万科集团总部的功能定位为投资决策、管理控制、资源配置、信息整合、品牌管理、技术服务、客户服务、文化输出。董事会主席管未定的三件事，即发展战略、决策监督、培养新人。总裁管已定的事并执行，即重点人事、财务、资金配置，重大客户投诉。几个执行副总裁在总部各管一块。职能部门对区域公司、城市公司业务口进行直接指导，基本业务类别的处理部门经理即可决策，并抄报集团总部。 围绕产品线，设立建筑研究中心、产品管理部、产品品类管理部、工程与采购部和品牌管理部，主要负责从产品的客户分析、规划设计，到工程管理、营销的全过程。围绕运营线，设立资金管理中心、财务管理部和战略与投资部，主要负责投融资、财务安排、运营管理、企业发展战略规划。围绕管理线，设置董事会办公室、总裁办公室、人力资源部和物业服务部，主要负责信息管理、信息披露、客户管理和服务、员工考核和培训等工作。围绕监控线，建构监事会办公室、流程与信息部和风险管理部，主要负责重大决策监控、流程优化、信息的技术实现和支持、内部审计和风险防范。业务线由三大区域公司和所有其它城市公司组成，分别由4位执行副总裁管理。 2、区域总部。分担集团总部的专业管理职责和统筹协调城市公司的运营。万科业已形成深圳、上海、北京“3+x”区域总部布局，重点城市及其周边城市发展到一定规模即可升格为区域总部。例如，上海区域分设业务线和职能线。业务线为区域内的城市公司，但区域总部不负责城市公司的具体业务管理。上海区域下辖杭州、南京等8个城市公司和6个职能管理部门，其中职能部门主要有管理线和产品线。 上海区域定位为专业管理中心，发挥指导、协调、服务等功能。区域各职能部门负责相应领域内的职能事务，发挥纽带作用。区域总经理由集团总部执行副总裁兼任，同时区域总经理不兼任城市公司经理。由于区域总部是2006年才新设立的，职能部门设置相对较少。为此，万科将继续逐步下放总部的专业管理职能，并整合弱化城市公司的部分专业管理职能，进而不断调整和优化区域公司的专业管理职责。 3.城市公司 区域总部下辖城市公司，城市公司的管理架构因其发展阶段不同略有差异，但总体功能定位基本一致。城市公司定位为经营中心和利润中心，其责任界定采取首问负责制。城市公司及其职能部门完成具体项目的主要经营管理活动。例如，上海等一线城市公司下设设立职能部门和事业部（小的城市公司设项目公司），职能部门以产品线和管理线为主，运营线为辅，聚焦于与项目管理有关的部门。 图1 万科总部和一线公司之间的专业管理体系 万科的流程结构1）万科流程的横向结构?　　万科流程按照业务流程为主线展开，按照房地产价值链进行设计，围绕主业务流程配合管理支持流程，从项目论证/项目策划/规划设计/采购管理/工程施工/营销管理/客户关系管理七大流程环节展开设计。2）万科流程的纵向结构?　　万科流程的纵向按照层次划分，业务流程在横向一级流程基础上又纵向划分二级到三级流程以及四级的表格，而管理规范和标准也作为流程管理的内容加以明确，集团的管理文件同样按照程序（制度）/指引/表格等层次划分，各分公司在集团基础上建立自身运作的程序/指引和表格，在深圳万科的文件管理系统中，除了上述内容外，还包括了工程技术规范和标准/国家和行业规范/各类标准合同文本等共七类文件。?万科流程有6个特点，体现在目标、结构、理念、内容、形式和执行方面目标上：基于目标导向，支持万科的核心价值观?　　万科强调“均好”及持续稳定成长的战略，作为第一家将平衡计分卡（BSC）引入房地产行业的公司，追求的目标更加注重平衡性，即过去、现在和未来的平衡以及股东、客户、员工之间的平衡，在关注财务指标（过去/股东）的同时，同样关注运营过程指标、客户指标和员工学习成长指标（未来/客户和员工）。?