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深圳移动销售案例介绍 洪布坤 2005.2 济南 Agenda 移动通信（运营商）行业项目特点、项目管理现状 广州移动、深圳移动项目Presale过程介绍 深圳移动一期项目系统集成思路、项目实施管理方法 深圳移动的项目管理解决方案在相关行业的销售机会分析 深圳移动工程项目管理系统(PMS Express) Live show 移动通信（运营商）行业项目特点 投资大、项目区域分布广、区域项目间存在一定关联性 广东省移动通信年建设项目投资额：100亿 仅深圳市移动通信年建设项目个数：1000个 典型项目类型 基站类 传输类 年项目建设关键指标 基站数－网络覆盖率 载波数－话务容量 项目建设需求主要来源 按大的期数（如9期、10期等）、按分公司进行基站、载波数、投资额分解 项目建设需求主要来自：新建写字楼、小区、公共设施；原通信网络扩容、改造 移动通信（运营商）行业项目特点（续1） 省移动通信建设项目管理方式 省向市级移动公司下达X期（如9期、10期等）载波数、基站数建设任务；但是也有按年度规划建设的项目； 广东省移动下设23个地市移动分公司 总公司、分公司都设有工程建设部、工程管理中心进行建设项目管理 工程管理中心负责项目建设过程管理 工程建设部负责项目前期和项目过程监督，对省公司建设目标负责 地市级移动通信分公司对建设项目的管理过程 每年年初对设计单位、监理单位、施工单位进行入围资格招标，然后业主按照建设规划和计划，根据入围单位的业绩、建设单位项目负荷情况酌情分摊项目建设任务，进行项目建设 移动通信（运营商）行业项目特点（续2） 分公司项目建设管理流程 移动通信（运营商）行业项目特点（续3） 移动通信基站项目建设过程： 立项 选址 勘查 设计 设计会审 基站配套施工 基站无线施工 基站验收 项目归档 项目建设周期：大约3个月 项目工序数：大约40个 移动通信行业项目管理现状1 大流程的传统项目管理方式： 移动通信行业项目管理现状2 项目管理以统计为主，无法实现多项目进度控制，失去公司项目建设总目标、单项目目标导向 移动通信行业项目管理现状3 每天每个项目建设管理人员手上都有几十个项目工作需要去做，日复一日，没完没了，疲于应付；根本无法按照项目优先级、项目计划进行资源调配和优化 企业的OA办公平台无法实现项目计划执行的调整、变更，以及计划调整带来的公司、项目内部组员工作安排，及项目间的影响 省、市公司管理管理部分脱节，缺乏有效的管理手段 过去基于统计思想开发的传统MIS系统早已无法胜任日益增长的项目管理需求，大部分已经搁置、废弃。 迎接机遇、迎接挑战 移动项目Presale过程介绍－第一次接触 广州移动EPMS－PCCW咨询 深圳移动PMS Express－深圳博实咨询 2004/8，普华为PCCW、深圳博实及移动公司做了产品介绍： PCCW的咨询顾问对过去的P3熟悉，Primavera的产品专业性不可否定，但是操作复杂性、可集成性持不满态度 深圳博实对Primavera产品的市场地位、普华的项目管理经验充分肯定，但是对普华的系统集成、开发能力持保留意见 广东移动的招投标制度约束 感受：国内企业购买企业级项目管理解决方案一般情况下都会走招投标程序，尤其是有咨询公司的IT项目，我们需要具备应付咨询公司、大的IT项目投标能力。 移动项目Presale过程介绍－投标团队组建 入围资格：注册资金100万元以上 广移动/深圳移动项目管理系统要解决的问题： 工作分解、流程管理、知识管理、原业务管理系统集成 标书编制时间：20天周 投标称述要求：需要现场DEMO功能实现过程 投标团队组建： 鉴于招标的项目管理系统需求中流程管理、知识管理，普华没有产品支持，系统集成也非普华的强项，故寻求合作伙伴的支持，联合投标 普华：3人，洪布坤、肖和平、王辉 AMT（咨询公司）：2人 泛微（流程管理、知识管理产品供应商）：2人 移动项目Presale过程介绍－投标策略 广移动/深圳移动项目管理系统要解决的问题： 工作分解、流程管理、知识管理、原业务管理系统集成 普华的投标应答策略： 鉴于甲方咨询公司的项目管理经历，招标文件并没有形成体系化的项目管理需求 我们应答书既要满足招标关键需求，避免形成废标；同时又要以合适的方式提出我们主张的解决方案： 以项目计划为龙头 以业务流程为支撑 以知识管理为指导 以保证我们的产品能够应用到对方的项目管理系统中去，同时也为我们的产品今后形成的项目管理系统占主导地位奠定基础。 移动项目Presale过程介绍－投标称述：以项目计划为龙头？ 移动项目Presale过程介绍－投标称述：以项目计划为龙头？ 移动项目Presale过程介绍－投标称述：以项目计划为龙头？ 移动项目Presale过程介绍－