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建设自主研究的教研团队 本文： 整理 介绍学校情况 58年建成的公办小学， ◆四所学校合并 ◆8名骨干教师支援民办 ◆社区资源贫乏，学生生源弱势群体比较集中 ◆学校硬件建设落后 ◆98年开始“新基础教育”探索性研究。 执着研究的理由：敬业精神的感召 直面学校课堂 研究“成事”到“成人”，改变教师的生存状态，感受教师职业内在的尊严与快乐，体验到自我的成长与价值，让教师有不断的幸福感与满足感。 12年，一份执着，以一种饱满的状态、理性的精神和百折不挠的追求生命自觉地状态，投入改革研究。 新基础教育经历了探索性——推广性——成型性阶段，从学科到学校管理、教师队伍、制度、学校文化等全方位投入变革，使“新基础教育”逐步校本化，逐步实现新型学校的系统创建。12年是新型学校建设从初具框架、初见成效，走向成熟和整体完善的过程。目前处于扎根性研究阶段，从“全、实、深”到“精、特、美”，进入了学校整体转型。 几乎所有的学校都有教研组，但是，当我们从学校整体转型的角度认识学校教研组时，它的当前状态、现实困境、可能价值等一系列值得我们思考的问题就会出现。 我校一直非常重视教研组建设。多年来，教研组建设大致经历了三个发展阶段。 第一阶段：培养骨干，形成核心99年-02年 我们重点抓了骨干教师的培养。聘请了华师大的专家，采取“一对一”的方式，进课堂跟踪听课、评课、指导、反思，并建立了星级教师评选制，帮助骨干教师迅速成长、成熟起来，成为了各学科教研组组长。 第二阶段：中心辐射，由点到面03年以教研组为载体，充分发挥教研组长的引领、辐射作用，加强教师群体之间的积极互动，以个体的发展来带动群体的发展。 第三阶段：推进，发展随着教研组建设的不断深入，我们对教研组这一中层组织的认识也逐步清晰、丰富起来。我们认为，教研组的功能不仅仅是合作、互助，更重要的是能进行自主研究。“新基础教育”的研究提升生命质量，通过多层面、多维度的综合互动，形成优质教育的品牌七个实验项目分别是： 学校管理制度的品质提升与管理人员专业成长 学校文化品位的提升与特色学科综合发展 学校德育整体改革和班主任专业成长 基于学生成长需要的小学语文教学改革与语文教师专业成长 小学数学教育的整体、系列课型研究与数学教师专业成长 小学英语学科课型系列研究与英语教师专业成长 学校社会功能的综合提升研究 项目是由各教研组承担实施的，因此教研组的状态又决定了规划实施的可能性。 二、建立教研组团队的发展性评价制度与机制 发展需要动力，建立科学评价制度与机制是动力之一。 1、教研组长岗位竞聘——回归自主，享有自我发展的主动权 以往学校干部选拔往往是校长根据教师的工作能力、实绩等综合素养给予任命。在动力与压力并存的情况下，这部分教师在走上领导岗位的过程中，不断追求自我完善，实现自我发展，成为学校的学科骨干。在看到“成长”与“亮点”的同时，我们也感受到的“晦涩”，感觉到长久的单调色彩带来的“沉闷”。“流水不腐”，我们必须在管理上进行改革与创新，2003年开始，教研组长由原来的“校长任命”调整为“竞聘上岗”。 基本流程：填表申报——符合岗位要求的教师进行竞聘演讲——民主选拔，公开打分，根据演讲和综合考量竞聘者的综合素养进行筛选——公示获选者名单及岗位。竞聘上岗给予教师更多的自主权，为他们提供积极的支持，鼓励教师创造性地发挥才干，实施中体现了“四还”理念： 本着降低重心，加强基础，能者多劳的原则，把最优秀的教师还给学生；减少层次，横向联合，提高效率，把发展的自主权还给教师；机会均等，竞争上岗，优胜劣汰，把竞争的机会还给教师；加大责任，多劳多得，优质优酬，把选择的权利还给教师。在本人自愿挑战自我的基础上，通过展示自我风采，公开公平的竞争，民主投票等方式，使一些教师竞聘成功，走上新的岗位。干部上岗后，边培训边实践，牢固树立大局意识、服务意识，不断增强战斗力、凝聚力、创新力，真正实现了“想干的有机会，能干的有舞台，干成事的有地位”，实现了管理机制的创新。 2、教研组长负责制——下移管理重心，促进自主发展 建立“教研组长负责制”，下放管理权限，让教研组长自主规划教研组工作，策划教研组内的师生发展、文化建设、工作考核等工作，管理教研组的日常教学，开展专题研究。 （1）自主策划教研组的发展 规划教研组的发展，把教研组教师个体的发展和教研组的发展紧密结合在一起。制定规划和措施时，以“成人”为核心，所有事情完成最终的指向不是事情本身，而是组员的生命成长。“成事成人”是各教研组基本价值观念。为此，组长策划任务不再局限对事务性工作的设计，而是把重心放在对每一个成员的解读和发展空间的营造。（价值观念的转型：以往的教研组计划常常是对新学期所做的事的罗列，其价值观念的核心放在“做事”上，转型后放在“成人”上） （2）享有自我评价的权利 对教研组的发展