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销售模式与管理风格的匹配 (入选推荐日志，加10币) 公司对销售队伍的管理是五花八门，不尽相同。管得松一点，有它的好处；管得严一点，也未必没有好处。具体到每名销售人员也是如此：有的销售人员非常勤奋，整天都在外面跑；有的销售人员呆在办公室，通过电话与客户沟通；有的销售人员甚至办公室都不去，在家或者在茶馆打几个电话就把事情办成了。 面对不同的销售模式和不同的销售人员，管理风格自然也是多样性的，不过还是有一些规律性的东西可供遵循。下面就介绍一下销售队伍的管理风格和销售模式的相互匹配问题。 相同管理方式会产生不同效果： 实例说明：陈经理的成功 ＴＲ公司是某名牌电脑在我国北方地区的最大代理商，它主要通过门市部和二级代理商两种渠道进行销售。首先，ＴＲ公司在北京有两个非常不错的门市部，通过门市部直接销售给个人和家庭。其次，ＴＲ公司发展了覆盖整个华北地区的众多二级代理商，通过他们进行销售。 2000年初，公司聘请了一位陈先生任家用电脑即ＰＣ销售部的销售经理。这位陈先生以前从事的是个人寿险方面的行销工作，表现非常不错。上任后，他就把保险行销那套管理模式带过来了，采取了以下管理措施： ◆强调早晚例会。即早晨八点半要开早会，晚上五点半要开夕会，不管什么原因，早晚的例会一定要开。早会宣布一天的工作、解决各方面的问题，然后具体布置一天的工作，之后销售队伍分头行动，该打电话就打电话，该去门市部就去门市部，该盯竞争对手则去盯着…… ◆严格地计件提奖。也就是销售员这个月完成多少销量就给销售员多少报酬，销售出去多少就拿多少提成，如果超指标则有超指标奖励。 ◆实行末位淘汰。用陈经理的话叫做第一个月红灯，第二个月走人。也就是说，第一个月没有完成任务，就要亮红灯，提出口头警告；第二个月如果还是没有完成任务，那就叫他走人。 ◆超额有重奖。针对超额完成销售任务的情况，陈经理定了一些奖励标准。例如超额120%以上，奖励将大大超出正常计件提奖的范围。 2000年末，在他来后不到一年的时间里，ＴＲ公司的家用电脑销售部的业绩非常出色--在所有该品牌电脑的北方地区代理商中，销售部出货量是最大的，同时还为公司赢得了许多相关的资源。 实例说明：陈经理的失败 2001年，ＴＲ公司所代理品牌的厂商对市场策略进行了调整，决定将战略发展方向放在发展商用机上。该厂商瞄准了4个大的行业：教育、金融、电信、政府采购。针对厂商市场策略的调整，ＴＲ公司也进行了相应调整。他们撤换了原来负责商用机销售工作的经理，由原来负责家用电脑销售的陈经理出任商用机销售部经理。很自然，陈经理又把他原来的那套管理模式移植到了新部门。上任以后，他采取了一些同以前类似的改革措施： ◆采取强势激励措施，降低商用机销售部原来的底薪，提高提成比例。 ◆严格执行早会和夕会制度。 ◆对整个过程进行严格的控制与管理。要求每一名下属都认真填写各种管理控制表单、日志、周计划等等。 显然，这时候ＴＲ公司的销售对象已经发生了很大变化，销售模式也与以往不同--以前ＰＣ机的销售是通过门市部销售给个人，或者是销售给二级代理商，进行二级销售；而现在则要带着电脑直接面对终端客户，而且不是某一个人，而是一个组织、一个机构。结果这次改革措施的推行效果与他想象的有很大差距。 从2001年春天起以上措施开始实行，到半年后为止，出现了以下几种不良结果： ◆有的业务代表开始蒙骗客户，过分夸大公司的承诺。 ◆员工之间开始互相拆台。 ◆业务尖子开始离职。 ◆整个队伍的业绩水平没有像预期的那样增长，甚至还略有下降。 9月份的时候，陈经理只能离开这个岗位，离开了这家公司。 这个例子告诉我们：相同的管理方式会产生不同的管理效果。为什么会这样呢？其中核心的原因，就是销售队伍的风格不一样，它的管理方式自然也应不一样，两者需要进行良好的匹配。下面就针对不同的销售模式来讲解这个问题。 销售模式的核心分类 1．效能型销售 这种模式的销售过程环节比较多，拜访的复杂程度也比较高。例如工业用品、大型的系统解决方案或者是大型的设备，这样的产品或者相关服务的销售过程都有比较多环节，价值一般也都比较高，而账款周期也都非常长。对于这种销售模式，借用管理学上的一个名词，称之为以效能为导向销售，即效能型销售。 2．效率型销售 还有一种销售模式是以效率为导向，称之为效率型销售。效率型销售模式要求销售的覆盖面一定要广，拜访的客户群数量要大或者次数要多，这样才能产生良好的销售绩效。例如个人寿险的行销，就要求销售员要重复地充满激情地去做。给一个客户打3次电话和打5次电话的效果是不一样的，销售业绩当然也不一样。 【自检】 下列各个销售项目中，哪些属于效能型销售？哪些属于效率型销售？请在相应选项下的□中打√。 销售项目 效能型销售 效率型销售 柜台式推销家用电脑 □ □ 向行业用户批量地推销笔记本电脑